Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công tác của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều thời cơ cho sự liên quan hỗ tương thúc đẩy đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Trái lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một ý thức hiệp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tiễn lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường nhất mực, thực hiện công việc có tính thi đua, và có cắt cử rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được đơn vị theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm nhiệm các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những quan điểm chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động trao đổi chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần ứng dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời kì ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được tập huấn về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các luật lệ của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, biên chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được nảy sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm nhặt hơn.

Ngoài ra, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự kết hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tụ họp lại. Mọi người đều rất giữ giàng và rụt rè.

Sự xung đột thảng hoặc khi được phát ngôn một cách trực tiếp, cốt tử là mang thuộc tính cá nhân và hoàn toàn là thụ động.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo lắng quá.

Nhóm phần đông có khuynh hướng cản trở những người nổi bật lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là thời đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng tai và một số người vẫn không sẵn sàng chuyện trò cởi mở.

Sự thực là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài đàng hoàng và thấy được những lời mỉa mai, đả kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 thời đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn thường nhật hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những ích lợi của việc hợp tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một ý thức hiệp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc tỏ bày ý kiến của mình và những vấn đề này được đàm đạo cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể khởi đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận diện được điều đó.

3.4 thời đoạn hoạt động trôi chảy

Và rút cuộc là thời đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép bàn bạc những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kinh nghiệm viết CV

Chủ Nhật, 12 tháng 4, 2015

Là nhân sự, đừng bao giờ nói “không thể”

Được coi là “một trong những kẻ có cái tôi to nhất Thung lũng Silicon”, một người đeo đuổi sự hoàn hảo đến cùng tận, Steve Jobs thường không dễ dàng chấp nhận khi nhân viên của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó chẳng thể làm được.



Cách đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple đều chết yên trước sự rời đi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ lĩnh mới.

Ngoài ra, nhiều bồ thích Apple vẫn “hiềm nghi” về Cook và cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự ra đi của cha đẻ Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới mến mộ? Một trong những yếu tố quan yếu, đó chính là nguyên tắc quản lý viên chức của Jobs: Đừng bao giờ nói “không thể”.

Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên một thương hiệu Apple hoành tráng bằng tuấn kiệt, trí não và cả tính cách của mình. Cá tính luôn yêu cầu sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.

Chính thành ra, Steve Jobs không dễ dàng chấp nhận khi nhân sự nói rằng việc gì đó chẳng thể làm được. Theo tờ Bussiness Insider, một cựu viên chức của Apple và NeXT đã san sẻ việc làm thế nào để đối mặt với vị CEO tài hoa và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao chẳng thể hoàn tất được.

Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản trị trung tâm tư vấn Performance Work đã có thời cơ làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời khắc đó Rosen giữ vị trí quản trị thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của ông.

Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hành. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc rất mải mê trong 2 ngày, và đến ngày rút cuộc thì họ nhận ra rằng một vấn đề không thể thực hiện được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hiện được 4/5 công việc mà Jobs giao phó.

Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách hết sức trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.

Rosen cho biết ông đã cảm thấy khôn xiết khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng quan điểm này của mình và hiểu rằng ông và đội ngũ đã cố gắng hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn dang dở.

“Chung cuộc chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn uẩn khúc đó, nó quá hạn một ngày so với dự định của Jobs.” Ken Rosen nhận được bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm mấu chốt là bạn phải tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu giúp vượt qua thách thức trong cuộc sống”.

Nhàn Lê (Khám phá)

Lập bảng biểu lộ công tác có hiệu quả

Lập bản diễn đạt công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân lực sẽ giúp cho bạn tuyển lựa các ứng cử viên tốt nhất trong tập hồ sơ ứng tuyển. Công việc này gồm hai phần - tóm tắt bổn phận cần cáng đáng của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện.
   Nghĩ suy về bản miêu tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời kì và công sức. Một bản diễn tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công tác với ứng cử viên bởi vì bạn chẳng thể biết vững chắc công tác đòi hỏi những gì.
   Một bản mô tả công tác xác thực cũng rất cấp thiết khi soạn đăng quảng cáo   tuyển dụng   , đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc   tuyển dụng   khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang   kiếm tìm   năng lực cụ thể nào và hướng lăng xê của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.

Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản bộc lộ công tác.

Tránh những điều chung chung
   Khi diễn tả những nhiệm vụ và bổn phận mà bạn cần người cần lao thực hiện thì cố gắng càng chi tiết càng tốt. Cân nhắc về những lợi ích mà người cần lao sẽ mang lại cho cơ quan của bạn hoặc mang lại cho khách hàng của ban. Tỉ dụ đừng bộc lộ một nhân sự cửa hàng video chỉ đơn giản là người sẽ "cho khách hàng thuê video". Thay vào đó, bạn sử dụng những từ như "sẽ trợ giúp khách hàng trong việc chọn các bộ phim, chia sẻ những hiểu biết của mình về các bộ phim hiện đại hoặc cổ điển", bạn sẽ biết bạn cần một nhân tình thích phim và có thể truyền sự ham thích của mình cho các khách hàng của bạn.

Đặt trật tự ưu tiên
   Khi mà bạn đã tạo ra một danh sách các nghĩa vụ và nhiệm vụ, hãy sắp đặt chúng theo trật tự quan yếu. Hãy khởi đầu với các kỹ năng căn bản của công việc sẽ được thực hành. Bằng cách này bạn sẽ biết những kỹ năng nào cần cho việc thực hành thành công công tác, điều gì cần thiết và điều gì trên thực tế có thể không thích hợp. Thuê cần lao thường là công tác đòi hỏi phải có sự đánh đổi, thành thử việc đặt thứ tự ưu tiên sẽ giúp bạn quyết định cái mà bạn có thể ưng ý hoặc chẳng thể chấp thuận được.

Sử dụng các tiêu chí có thể đo được
   Hãy nói rõ cách thực hiện công tác mà bạn trông mong ở nhân sự và tìm cách để định lượng các tiêu chí này bằng các con số và thời kì ngay khi có thể. Nếu không, bạn có thể đã thuê một người có thể thực hiện các nhiệm vụ theo đề nghị nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi đên chốn. Thí dụ, liệu một kế toán trưởng có phải quản trị một, bốn hoặc mười tài khoản cùng một lúc hay không? Một kế toán viên có cần phải cập nhật trương mục phải thu hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng hay không?

Đề xuất sự viện trợ
   Dành thời kì tư vấn những người khác trong tổ chức, những người sẽ quản trị hoặc làm cùng với người lao động mới để lấy quan điểm của họ về những nhiệm vụ chính mà người cần lao mới sẽ đảm nhận. Những người làm việc trực tiếp với nhau thường sẽ biết rõ hơn về những kỹ năng làm việc hàng ngày cần có để thực hiện tốt công việc. Những quan điểm đó là khôn xiết quý giá đối với bạn

(Theo Chúng Ta)

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển

Thưởng cho viên chức: Không chỉ là tiền

Bạn là một người lãnh đạo khá khoáng đạt. Bạn có ý định thưởng một số tiền nhỏ cho nhóm viên chức mang lại kết quả hơn cả đợi mong trong thời gian qua nhưng hãy dừng lại một chút để suy ngẫm đã, một nhà quản lý   nhân sự   giỏi sẽ có những cách làm khác hiệu quả hơn ngoài tiền!

 Tin - và trình bày - sự tin tưởng
hồ hết con người có lòng tự tôn tương đối mỏng manh. Nếu bạn không tin tưởng viên chức của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có niềm tin vào họ. Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ để tăng cường sự tự tin của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn tất chúng. Mặc dầu đó có thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn phải để cho họ thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.

Khen những nhân viên giỏi trước mặt đồng nghiệp của họ.
Thực tiễn mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Các khen hiệu quả nhất là khen trước “bàn dân thế gian”. Khen ngợi những thành thích của người khác một cách công khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Cũng có một số nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa ra lời khen công khai. Nếu bạn cảm thấy khó khăn khi làm điều này trước mặt mọi người, hãy để một người có uy tín khác thay mặt bạn làm việc đó. Nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời kì rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền nong không còn là sự cổ vũ nữa. Trên thực tiễn, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: 29% để tính sổ các hoá đơn, 18% chẳng thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì, 11% mua quà tặng, 11% mua các vật dụng gia đình, 11% gửi kiệm ước.

Giao cho họ những công việc đặc biệt.
Cách này hơi mất thời gian nhưng nó là cách cổ vũ hiệu quả. Hãy dành thời kì để xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có thích hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không.
Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự ham thích. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được tuyển lựa vào vai trò này bởi vì bạn kiểm tra cao và thừa nhận những diễn tả làm việc xuất sắc đẹp của họ.

Cho họ thời cơ tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khuông, hãy cho phép họ tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày. Có thể, họ phải đến phòng tập thể dục vào buổi sáng, vậy thì cho phép họ đi làm muộn hơn 30 phút. Có thể họ phải đón con ở nhà trẻ, vậy thì cho họ mất việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều.
Có thể điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chính. Đừng quên một cách khích lệ nhân viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của doanh nghiệp.

Tìm thời cơ thăng tiến cho nhân viên giỏi .
Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm bổn phận, nhưng phần lớn muốn như vậy. Nếu thời cơ thăng tiến không được đưa ra vào thời khắc hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác đích thực được kiểm tra cao. Nếu ở phòng ban của bạn không có cơ hội này, hãy xem các phòng ban khác trong đơn vị.
Bằng cách này có thể phòng ban của bạn sẽ mất đi một viên chức giỏi, nhưng bạn sẽ có được sự kính trọng và mĩ ý trong tổ chức. Bạn sẽ bộc lộ được rằng bạn quan hoài đến thị hiếu và mai sau của những người khác.
Thử xem viên chức của bạn có phải là người mến mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ và vợ hoặc chồng của họ.
Hãy sử dụng óc mường tượng của bạn và bạn có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để bộc lộ sự kiểm tra và khích lệ người khác mà không phải bằng tiền. Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những viên chức yêu quý của bạn.

(EduViet tổng hợp)

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Thay vì thông qua các công ty nhân sự để tìm ứng viên trung đến cấp cao thì nay nhiều tổ chức dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới nhân sự thành công.

San sẻ với VnExpress.Net, tuấn kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp đơn vị tìm được những nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho tổ chức chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, ngoài ra, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của doanh nghiệp. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công việc phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Tài năng cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho doanh nghiệp vài ứng viên ở nhiều vị trí khác nhau, bên cạnh đó, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào người tìm việc đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho công ty”, người tài nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tuấn kiệt, nhưng Hoa, viên chức tại đơn vị trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có bổn phận hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây tổ chức tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng háo hức tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ anh tài, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân sự nội bộ, hiện nay còn rất nhiều viên chức trong các công ty truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn chấn với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân sự cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho phí tổn như thuê đơn vị "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, bây giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ đua nhau vận dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho nhân viên nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển dường như tại VCCorp, nhân viên tổ chức này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, nâng cao hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân viên tìm kiếm các ứng viên thiên tài gia nhập vào doanh nghiệp. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu người tìm việc vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công tác cực kỳ quan trọng nên chỉ khi nào ứng cử viên vượt qua giai đoạn thử việc và ký hiệp đồng chính thức thì tổ chức mới trả thưởng. Nếu các năm trước công ty chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", viên chức doanh nghiệp này chia sẻ.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software khởi động chương trình từ 2008, ban sơ mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoài ra đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một công ty của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được áp dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Bàn thảo với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân sự FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, song song, họ là người đánh giá tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chính xác hơn. Trong khi đó, tại các tổ chức "săn đầu người", nhiều khi doanh nghiệp phải trả mức lương cao cho nhân viên đó nhưng năng lực lại không tương xứng, thậm chí liên tiếp nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng tổn phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, đơn vị còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Cả nhà hợp tác nồng hậu và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân sự trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm đương nhân sự ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân sự có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm ưng chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở nên trào lưu tại các công ty, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi đánh giá đây là cách làm tiết kiệm khá nhiều phí cho đơn vị, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân sự cấp trung, cao cấp thì đơn vị chỉ phải trả cho viên chức của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Ngoại giả, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước bắt đầu, việc giữ chân thiên tài mới là nhân tố quan trọng của tổ chức. Do vậy, để thu hút nhân tài, ngoài chính sách lương lậu thì tổ chức cũng cần tạo môi trường tốt cho họ thể hiện và phát triển.

Hồng Châu

Phân biệt giữa người làm mướn và cộng sự

Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm mướn” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: viên chức đó đã đóng góp những gì vào thành quả chung, mối quan hoài của anh ta đối với hoạt động của doanh nghiệp, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và hiệu suất lao động hay không…chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nồng nhiệt và những người nhường như chỉ “làm chiếu lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết kết hợp giữa ích lợi cá nhân với lợi ích của doanh nghiệp, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến ích lợi của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm mướn” với “cộng sự”?

“Cộng sự” là những người:

- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;

- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn tất mục tiêu đặt ra;

- Vì lợi ích của tổ chức;

- Có nghĩa vụ đối với tên tuổi của tổ chức;

- Động não nghĩ suy để thực hành công tác của mình một cách tốt nhất;

- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình cần lao, sinh sản;

- Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của đơn vị.

Trong khi đó, “người làm công”:

- Không quan tâm đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;

- Thực thi nhiệm vụ một cách nông cạn theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay ngay tức khắc bỏ dở công việc;

- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo chỉ dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công việc của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

- Chỉ đeo đuổi những lợi ích cá nhân;

- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những yếu tố bên ngoài (chả hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.

Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “cần lao thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên không thể làm việc trong đội nhóm. Bên cạnh đó, cả “người làm thuê” và “cộng sự” đều cấp thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Dưới đây là một đôi “chân dung” tiêu biểu:

Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội khái quát, chấp hành tốt nội quy tổ chức, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục đích dài hạn đặt ra. Điều liên quan tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên cớ dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công tác, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể kết đoàn, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của đơn vị, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu dung nhan. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời quyến rũ, họ có thể chối từ vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công tác của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự trọng, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung vòng quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo quan điểm của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong thời đoạn “trưởng thành” của công ty.

Ngoài ra, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chính yếu để trở thành một lãnh đạo sáng ý và kinh nghiệm.

Những điều quan yếu đối với dạng người này là công danh, mở rộng nghiệp vụ, uy tín trong công việc, tiếng tăm của công ty, quan hệ công tác với lãnh đạo chuyên trách, đơn vị lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, chừng độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và túa vát, hãn hữu khi bỏ lỡ thời cơ hoàn tất một công việc hay một đề xuất nào đó có thuộc tính mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hiện các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm to nhất của một người đổi mới. Khi miêu tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi vận dụng chúng.

Điều chủ yếu của loại người này là mong muốn được miêu tả mình, thực hiện những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình nghĩa vụ   kiếm tìm   cách giải quyết các vấn đề.

“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi tổ chức có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất mực và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người kiếm tìm/ khai hoang: Đó là điểm đặc trưng của một cần lao làm mướn. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Duyên do là do họ gặp phải những đổi thay trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mặc cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều không thể tránh khỏi. Nếu tổ chức có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với đơn vị có thể trở thành những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai thác”.

Trong số những người “tìm kiếm/ khẩn hoang” có những người được coi là “những người chăm nom gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự thăng bằng hợp lý giữa những nhân tố cấu thành nên công tác và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí tổn, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những lao động này.

Người liên tiếp thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời kì ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên do đổi thay công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên cớ xấu:

- Do doanh nghiệp cũ không có hệ thống khuyến khích khích lệ hợp lý.

- Họ tìm kiếm thời cơ tăng cường tay nghề, ngoài ra những người “liên tiếp thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng vận dụng những tri thức có được một cách sáng tạo.

- Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này liên quan họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

- Những vấn đề cá nhân: xung đột, thực chất khó chan hòa, là người thiếu nghĩa vụ… Trong các cảnh huống găng tay, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng nhân sự những cử chỉ không thiên nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).

- Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với tổ chức. Theo lệ luật, đó là một lãnh đạo tốt: sáng ý, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công tác của tổ chức như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục đích đặt ra, và họ biết khai thác mọi tiềm năng của mình. Tuy nhiên mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền bính của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công tác, có khả năng thúc đẩy tích cực đến tiến triển của tình hình, chừng độ nghĩa vụ cao. Trong một số cảnh huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có tri thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, nhưng mà thiếu những năng lực cấp thiết. “Chìa khóa” dành cho những người cần lao với nhân cách của một “người sở hữu” là triển vẳng trở nên người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: trở nên một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì chẳng thể tìm được một tổ chức hay một công tác vừa ý nên đã bằng lòng một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công tác tạm thời. Tâm cảnh “sẵn sàng ra đii” tương tác rất lớn đến sự trung thành của viên chức đối với công ty. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không đắn đo gì ngay khi nhận được một đề nghị quyến rũ.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạn   tuyển dụng   duyệt một số câu hỏi như:

- Điều gì trong công tác làm anh hứng thú?

- Anh thích nhất điều gì?

- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của công ty như lợi ích của chính mình?

- Anh quan hoài đến vấn đề gì khi xem xét một đề xuất làm việc?

- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở doanh nghiệp chúng tôi?

- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng năng suất làm việc của “hợp tác viên” thường cao hơn năng suất làm việc của “cần lao thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa đề nghị và năng lực đáp ứng đề xuất đó. Nếu coi xét việc   tuyển dụng   giống như một sự cộng tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hành được tối đa các đề nghị và mục đích của mình. Có thể kiểm tra khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người cần lao có thể và muốn gì, cũng như biết tổ chức có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong đơn vị của bạn, số “người làm mướn” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

4 mô hình xây dựng văn hóa đơn vị

Khi thành lập đơn vị, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi đơn vị có cơ cấu đơn vị riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.

Do vậy muốn tạo nên cơ cấu tổ chức thì những người chủ phải có tri thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình văn hóa tổ chức sẽ cung cấp cho các thương lái những tri thức cụ thể về các mô hình tổ chức để từ đó doanh nghiệp biết cách áp dụng hợp lý.

Trước tiên, chúng ta phải hiểu rằng công ty là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của công ty không phải là những thứ xa xăm, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất thân thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục đích kinh tế của công ty. Nó có thể na ná như cấu trúc của công ty quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do nguyên tố công nghệ và thị trường mà còn bởi nhân tố văn hóa của lãnh đạo và người cần lao. Một số tổ chức đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau căn bản nhất là về cấu trúc logic của tổ chức.

Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa đơn vị:

1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Ý kiến chung của viên chức về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong tổ chức.

Khi nhìn nhận một tổ chức, chúng ta cần xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa đơn vị là tạo nên được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa công ty đang đổi thay đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách đổi thay và cổ vũ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa đơn vị như sau:

Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân bản, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có ngôi thứ trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các đơn vị Nhật Bản.

Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực thụ là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan yếu hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia cần lao theo vai trò chức năng phải được nhắc đến trước nhất. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo trật tự.

Mô hình văn hóa hoả tiễn dẫn đường: mô hình này có tức thị mọi thứ được thực hành để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mô hình hoả tiễn điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án cáng đáng. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành   kiếm tìm   . Các dự án thường vận dụng mô hình này.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước tinh thần” là phương châm sống của các triết nhân, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra độ lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự diễn tả và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là phóng thích con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở thành sáng tạo hơn và giảm thiếu thời kì tự duy trì cuộc sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên can giữa người lao động với ý kiến của họ về tổ chức. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tại, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa cai trị.

1. Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm quen thuộc, mang tính nhân văn đầy linh nghiệm. Trong mô hình văn hóa đơn vị gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gụi nhưng có thứ bực trên dưới, như trong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành tổ chức hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực vô cùng thân thiện, ôn hòa không hề có tính doạ dọa, áp lực.

Với mô hình văn hóa đơn vị gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo thành động lực làm việc, năng suất cần lao cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có ngôn ngữ, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm ham mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi duyệt sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi tình nhân mến. Sức ép đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình chẳng thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được chỉ dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở nên môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng tổ chức có doanh nghiệp như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con đứa ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay hợp đồng trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong đơn vị rất bền lâu và tận tụy. Các đơn vị Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho viên chức, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng doanh nghiệp càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho đơn vị.

Tư duy, học hỏi và đổi thay

Đơn vị theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực quan hơn là về trình độ tri thức, quan hoài nhiều đến sự phát triển con người hơn là khẩn hoang năng lực con người. Tri thức cá nhân được kiểm tra cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan yếu hơn là công tác được thực hành.
Sự đổi thay trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp thụ những nguyên tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút dân chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loàn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
  Đào tạo   , cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan yếu trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do đề nghị bắt buộc của gia đình chứ không phải khởi hành từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây liên quan tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Cổ vũ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán tụng hay kiểm tra cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự động viên nào có thể đe dọa mối dây kết liên với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi bị động thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).

2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm tượng trưng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực thụ là tượng trưng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan yếu hơn chức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia cần lao hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công tác của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự thị hơn được phân chia một cách rõ ràng, miêu tả chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Viên chức tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhận được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của doanh nghiệp. Thực hiện công tác hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn tất công việc sẽ là cơ sở kiểm tra hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan hoài đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền bính phát xuất từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của doanh nghiệp và các quy định này ứng dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống ngôi thứ được thể hiện, xếp loại theo chừng độ khó, độ phức tạp và nghĩa vụ cùng với mức   lương   tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người phù hợp với vị trí đó. Trong quá trình   tuyển dụng   , phòng   nhân sự   sẽ tuyển lựa một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với đề xuất công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng rưa rứa như vậy.

Tư duy, học hỏi và đổi thay

Cách thức con người tư duy, học hỏi và đổi thay ở những doanh nghiệp theo mô hình tháp khác hẳn những doanh nghiệp theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí mấu chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cấp thiết, ăn nhập với vai trò và vị trí cao hơn. Tỉ dụ bạn đang là viên chức và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm đang công tác ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, khai triển, cải tổ nhân sự để đạt được mục đích là khai phá và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân công. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của   phòng nhân sự   chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự,   tuyển dụng   , đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ trợ giúp phân loại và phân bổ nguồn lực thích hợp với từng vai trò xác định.

Đổi thay theo mô hình tháp diễn ra duyệt y sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự đổi thay về mục đích, doanh nghiệp phải đi từ sự đổi thay về những đề xuất đặt ra cho nhân công. Bởi vậy văn hóa tổ chức theo mô hình tháp Eiffel khó thích ứng trước sự đổi thay của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang chỉ dẫn công tác, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải coi xét việc thăng chức và kiểm tra lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Động viên, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một định nghĩa quan yếu với viên chức hướng vai trò.

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công tác. Phê phán và ca cẩm được giải quyết phê chuẩn nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

3. Mô hình tên lửa dẫn đường

Mục tiêu là yếu tố cơ bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mỗi người đều biết rõ công tác của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tại.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình hoả tiễn hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án cáng đáng. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiền phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu dò hỏi vũ trụ giống như hoả tiễn điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan yếu sống còn nhất là ở thời điểm thời gian chẳng thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bực nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít ra gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu nghĩa vụ khâu lắp ráp phụ và khâu chung cục. Ngoài ra, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa binh bình vì có thể họ cần đến sự trợ giúp của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục đích. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chả hạn trong một tổ chức lăng xê, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim lăng xê và một đại diện trương mục có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, ngoài ra, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch rốt cục được khách hàng ưa chuộng.

Mô hình hoả tiễn rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có khuynh hướng làm việc lâm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các công cụ thực hành sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục tiêu khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được thiện cảm và sự tận tụy nhưng là tiêu biểu cho nền văn hóa trung lập.

Giá trị nhân văn vô thượng trong mô hình văn hóa hoả tiễn điều khiển biểu đạt ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung thực tại, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được diễn tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Tư duy, học hỏi và đổi thay

Mô hình hoả tiễn dẫn đường theo cách hướng mục đích, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hi hữu khi đổi thay mục đích. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở nên trọng tâm giải quyết vấn đề thay vì trọng tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự đổi thay diễn ra chóng vánh trong mô hình hoả tiễn điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục đích mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến khuynh hướng luân chuyển công tác lớn hơn lòng trung thành với tổ chức. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối nghịch với mô hình gia đình với sợi dây liên quan vững bền, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.

Động viên, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Cổ vũ dần trở thành bản tính trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn mê say, chung mục tiêu và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ ham mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành quả phi thường trong đó mâu thuẫn và oán hờn cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham dự đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm tán đồng chỉ nên ở khuôn khổ dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham dự của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở trợ thì. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định đeo đuổi con đường phát triển cá nhân là không đổi thay. Đội ngũ làm việc san sớt niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công tác chấm dứt. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và sáng dạ nhưng họ hiệp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục đích. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

4. Mô hình lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu doanh nghiệp không quan yếu bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là phóng thích con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời kì tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách sáng ý những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những đơn vị thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với doanh nghiệp và có thể tự phát triển bản thân.

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những tổ chức đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm chưng sỹ hành nghề, các đối tác thành pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số quan điểm cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình doanh nghiệp của ngày mai.

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giảm. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách thiên nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tình. Bên cạnh đó, bản chất sự tận tình này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét thực chất của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục đích phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vẳng và lý tưởng, nó có thể trở nên kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc thế con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao dịch một cách thiên nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

Tư duy, học hỏi và đổi thay

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất mau chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được biểu đạt rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham gia đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những doanh nghiệp mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng thảng hoặc khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường đổi thay.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một tí quan tâm đến an toàn cá nhân một tí mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối chọi với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công tác àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công tác nào tốt nhất.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Các biện pháp đơn giản để gắn kết viên chức

Những viên chức trung thành và gắn bó thường có thể làm thay đổi đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở thành trung thành hơn với đơn vị, giúp công ty giảm chi phí tuyển dụng viên chức mới, cải thiện năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Ngoài ra, làm cho nhân viên gắn bó với công ty cũng là một thách thức lớn đối với nhiều đơn vị bây chừ. Các giám đốc cấp cao đôi khi lại quá hội tụ vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hành một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company kết hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 đơn vị, hiện nay đang nổi lên hai thiên hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của viên chức tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có nghĩa là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với công ty.

Thứ hai, những viên chức ít gắn bó nhất là những viên chức ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các phòng ban bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những biện pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với đơn vị, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một tổ chức cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các đơn vị có thể cân nhắc ứng dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 viên chức mà không hề mất thêm một khoản chi phí nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

định nghĩa môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều tổ chức vận dụng. Ngoài ra, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho doanh nghiệp mất đi những nhân kiệt có thế mạnh tự nhiên ở một số kỹ năng khăng khăng.

Tại EALS, Mirshahzadeh ứng dụng dụng cụ đánh giá tài năng được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng viên chức.

Cách thức quản lý của Mirshahzadeh là chia nhân viên thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển viên chức

Không ít công ty trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân viên vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của doanh nghiệp. Mirshahzadeh vận dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít ra 1% nguồn lực của công ty để phát triển nhân viên ngay từ giai đoạn đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi viên chức ít nhất 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước tiên gia nhập tổ chức và ngày sinh nhật của nhân viên.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời kì để gặp gỡ và bàn thảo trực tiếp với nhân viên khi họ mới gia nhập đơn vị. Ngoài ra, vào ngày sinh nhật, viên chức cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản lý cao cấp ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các công cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên công nhận viên chức là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với đơn vị. Bên cạnh đó, không ít đơn vị ứng dụng những dụng cụ khá phức tạp và mất nhiều thời kì để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình công nhận nhân viên. Với phương tiện này, nhân viên nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách truy cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các dụng cụ đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

lắng tai nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý. Khi được lắng tai, viên chức sẽ có xu hướng cởi mở hơn, sẵn sàng san sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của đơn vị và xây dựng một môi trường làm việc hiệp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các quan điểm phản hồi theo thời kì thực mà các viên chức muốn phản chiếu lên các nhà quản lý.

Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, coi xét và đưa ra phản hồi.

Ngoại giả, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của viên chức được phản chiếu một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị gạn lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo doanh nhân Sài Gòn

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Quản lý tri thức là gì?

Trong những năm gần đây, định nghĩa về Quản lý kiến thức (knowledge management) đang trở thành phổ thông trên thế giới. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu bàn cãi trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này chẳng thể không gắn liền với CNTT, bởi hồ hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản trị mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có tương tác đến quản lý kiến thức. Vậy quản lý tri thức là gì?

Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu giải đáp khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: trao đổi kiến thức, quản lý nguồn thông báo, training, quản lý các mối quan hệ với khách hàng và vô kể những điều khác nữa. Và loại tri thức nào, thông báo nào là đối tượng của việc quản lý thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Rồi những tri thức hoặc thông báo nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại không thể lường trước được đối với các công ty?

Chả hạn như đối với các công ty tham mưu thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan yếu. Các công ty đầu tư thì rất coi trọng việc kết nạp các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính liên quan đến công việc mà họ đang tiến hành. Các công ty sản xuất thì đánh giá cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các nhà băng thì thông báo về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan yếu. Và đại phần nhiều các công ty trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.

Giả dụ một partner của một công ty tư vấn nào đó muốn tham gia vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông báo về cuộc chiến thầu này đúng lúc, và tổ chức đã không chuẩn bị kịp cho trận chiến thầu này thì kiên cố rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản lý kiến thức không hiệu quả mà tổ chức đã không có cơ hội tham gia đấu thầu.

Hay như một ví dụ khác mà trong nhiều tổ chức chuyện này là tương đối phổ thông. Trong một nhà băng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của nhà băng chả hạn, đi nghỉ phép. Trong thời gian này kế toán trưởng đã thực hành nhiều sơ sót trong công việc mà để chấn chỉnh các lỗi này, giới hạn kiến thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân viên trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công việc trôi chảy, giám đốc ngân hàng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến tiếp ứng. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công việc của ngân hàng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều thời cơ làm ăn đáng giá chỉ vì các viên chức đã không trao đổi kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người chủ chốt vắng mặt.

Một tỉ dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh công ty con chả hạn. Viên chức của chi nhánh này không biết rằng là viên chức của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hiện một công việc hao hao như họ đang làm. Và họ không hiểu được công tác nào thì thì họ nên làm, công tác nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng miêu tả công việc. Và nếu như trong đơn vị đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu đơn vị thì vấn đề quản lý trở thành khôn cùng phức tạp. Nếu giữa các viên chức đơn vị không có sự trao đổi tri thức hoặc tiếp xúc công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công việc, người này lại đi làm lại công tác mà người khác đã làm là khăng khăng sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc đi khỏi của nhiều nhân viên sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc ra đi nào của nhân viên cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.

Trong thực tế quản lý kiến thức, nhiều doanh nghiệp tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản lý tri thức như là một dụng cụ đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các bộ phận phòng ban của đơn vị, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của viên chức cũng như tri thức của họ, tăng các chỉ số sinh sản, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.

Hẳn nhiên, quản lý kiến thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dong và mường tưởng. Việc quản lý tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp mà lại mất nhiều phí tổn vật chất.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

9 cách nâng cao kỹ năng quản lý thời gian

Kỹ năng quản lý thời gian là đề nghị cơ bản của nhà tuyển dụng đối với ứng viên. Sử dụng thời gian một cách hiệu quả giúp người cần lao giảm đi sự bao tay và làm việc tốt hơn.

Quản lý thời kì có nghĩa là kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời gian và đưa ra những quyết định minh mẫn về việc sử dụng nó. Ngoài ra có rất nhiều người cần lao vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công việc và than phiền rằng mình có quá ít thời kì để thực hiện các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản lý thời kì cho mình và gia tăng năng suất cần lao:

1. Phân chia công tác

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt lực. Phân chia công việc là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá vận tải. Ở vị trí là nhà quản lý việc làm này không đồng nghĩa với sự lẩn tránh nghĩa vụ. Bạn có thể sử dụng các cách thức ủy quyền để bàn giao công tác cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự viện trợ của đồng nghiệp sẽ góp phần đảm bảo cho kết quả hoạt động của tập thể được trở nên tốt hơn.



2. Lên lộ trình làm việc

Trước khi bắt đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công tác quan trọng, cần thiết, cần giải quyết ngay. Xếp đặt các công tác theo mức độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng phí thời gian, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công tác cần làm và lịch trình cụ thể góp phần giúp cho nâng cao khả năng thăng bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm ảnh hưởng đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng tổn phí thời gian và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự căng thẳng

Stress thường xảy ra khi bạn chấp thuận làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là thân thể, tinh thần bắt đầu cảm thấy mỏi mệt, năng suất làm việc sút giảm. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy san sớt khó khăn trong công tác mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách ngơi nghỉ, chuyện trò với bạn bè hay đọc quyển sách ưa thích.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn thành. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với yêu cầu. Cách làm này tạo cho bản thân thời cơ thử thách, thử sức trước sức ép công tác và thời gian. Khi đẵ vượt qua được thách thức, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hồ hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Tuy nhiên, sự thật là bạn chỉ có thể có năng suất làm việc tốt nhất khi tập kết vào công tác. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở năng suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản lý thời gian.

7. Khởi đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều lề thói giống nhau. Họ khởi đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên sáng láng. Thành thử, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bít tất tay, sức ép khiến bạn mệt mỏi và thúc đẩy đến năng suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá chuyển vận, hãy dành khoảng 10 – 15 để nghỉ ngơi. Đứng dậy đi bộ, nghe một vài bản nhạc hoặc nhắm mắt xuôi tay nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự khước từ nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá vận tải với số lượng công tác hiện tại. Hãy nhìn vào danh sách những công tác cần hoàn thành trong ngày và hiểu thêm về tính cấp bách của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)

Các kiểu trắc nghệm trong   tuyển dụng

Việc sử dụng test trong quy trình tuyển   nhân sự   ở các doanh nghiệp hiện thời càng ngày càng trở thành phổ quát, bởi từ trước tới nay   tuyển dụng   thường dựa trên cơ sở một hoặc vài cuộc phỏng vấn, mà để mường tượng chính xác và đầy đủ về một con người thì một cuộc trò chuyện ngắn thật sự là quá ít: những ấn tượng ban sơ có thể đúng mà cũng có thể sai. Không hi hữu trường hợp ứng cử viên bị đau dầu, khó ở hay không có tâm cảnh, hoặc đang có những vấn đề riêng tư nghiêm trọng xảy ra đúng vào thời khắc phỏng vấn và thành ra đã để lại ấn tượng không tốt nơi người phỏng vấn. Hoặc trái lại, ứng cử viên có thể tỏ ra là một người nói chuyện dễ chịu, cả hồ sơ cá nhân, kinh nghiệm công việc cũng có vẻ như đạt đề nghị của công tác, nhưng sau khi nhận mới tan vỡ lẽ, anh ta làm việc kém hiệu quả, tiếp thụ chậm và khả năng xử lý tình huống kém. ÐIều đó cho thấy, những cảm giác ban đầu tốt nhất nên đánh giá lại. Chính cho nên mà người ta dùng đến test, vì dù sao kết quả test cũng mang tính chất khách quan. Kết quả test có độ xác thực nao núng từ 20% đến 70%, thuộc hạ vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả. Ngoài ra, test cũng như con dao hai lưỡi, bởi thế để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoàI việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Tuỳ vào các vị trí công tác mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những đề xuất, tiêu chuẩn nhất thiết cho công tác đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho thích hợp. Chẳng hạn, quan trọng nhất đối với kế toán là ý thức trách nhiệm, sự lưu ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao. Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán cốt tử là viên chức nữ, vì thế, người tuyển dụng còn phải chú ý đến tính tình và cách xử sự của người ứng tuyển để tránh những va chạm có thể xảy ra trong tập thể nữ. Hoặc, đối với manager rất quan yếu óc tư duy chiến lược và óc phân tích, khả năng xử sự linh hoạt, tính cả quyết và dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo khăng khăng phải có tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc mường tượng phong phú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

* Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí tưởng và khả năng lưu ý)

* Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

* Trắc nghiệm cách ứng xử trong các tình huống

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Sử dụng hay không sử dụng các loại test trong quá trình tuyển dụng là quyết định của từng cơ quan và phụ thuộc chính yếu vào nghĩ suy của lãnh đạo công ty, mà những suy nghĩ này bình thường xuất hành từ những định kiến chứ ít khi dựa trên thực tế. Song, nếu ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm làm việc với các test rồi thì sao? Anh ta có thể đánh dấu những câu giải đáp được coi là tốt trong các test về cá tính hay không? K.Toroshina, chuyên viên về tâm lý cho rằng, điều này không có thúc đẩy gì đặc biệt. Những test về trí tuệ thường giống như một kỳ thi, và thành thử nhiều người thường hoang mang, lúng túng, trong khi những test này đòi hỏi phải tập hợp, ngay cả khi đã biết trước câu trả lời đúng. Thường thường, tất cả các test dạng này đều có giới hạn thời gian, tức là cần phải biểu lộ năng suất làm việc trong thời kì ngắn. Ngoài việc cho thấy các đặc điểm về tư duy, test còn cho phép nhận xét về khả năng làm việc và tốc độ xử lý thông tin. Một anh chàng ngu độn vững chắc sẽ chẳng thể đạt được chỉ số sáng ý cao một cách ấn tượng và có sức thuyết phục, cũng như anh ta khó mà nhớ được tất cả những câu giải đáp đúng trong tất cả các test. Dù sao thì từ góc cạnh nào đó, cũng có thể đánh giá được con người: nếu một người đã biết trước câu trả lời, có tức là anh ta đã bỏ thời gian và công sức để chuẩn bị, thu thập thông tin, tìm hiểu về chỉ số thông minh của mình.

Ðối với các test về cá tính thì việc đánh dấu các câu trả lời đúng đích thực là vô nghĩa, bởi kết quả của các test dạng này không bao giờ có thể gọi là tốt hay xấu: đơn giản là mỗi con người đều rất riêng. Làm sao bạn có thể biết, típ người nào sẽ được lãnh đạo tổ chức này thích? Một người luôn đưa ra những câu trả lời mang thuộc tính khuôn mẫu, làm vừa lòng người dị kì để lại những ấn tượng không lấy gì làm tốt đẹp. Trong mỗi test cá tính đều có cột đánh giá chừng độ thiệt thà, cột này sẽ tóm ngay được những câu giải đáp ônói dốiằ kiểu như vậy. Trong những trường hợp đó, rất khó đưa ra một nhận xét cụ thể và xác thực về người đó ngoài việc anh ta đang dấu diếm một điều gì đó. Và tất nhiên, khi nhìn vào kết quả test đó, có thể đoán trước rằng nhà tuyển dụng sẽ không có ý muốn gặp lại ứng viên này.

* Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp kiểm tra mức độ phát triển trí não và trình độ học vấn của người ứng tuyển. Trong số đó, có thể kể ra test đánh giá cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy tiếng nói, định nghĩa không gian, đặc đIểm trí tưởng...) Của Amthauer, nhóm test xác định chỉ số thông minh của Aizenka, test sáng ý của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... Bên cạnh đó, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí tưởng, dung lượng và tốc độ của trí tưởng và khả năng lưu ý của mỗi người.

* Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá chừng độ ăn nhập của các đặc lót dạ lý với các loại hình công tác và ngành nghề (thí dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công tác, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người...). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, thông ngôn, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test đánh giá khả năng áp dụng ngôn từ (bộc lộ có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); Đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...

* Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc đIểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc kiểm tra một số phẩm chất. Thường ngày, các test này cung cấp một số thông báo tương đối rõ nét về những đặc điểm trong miêu tả của từng người, khả năng thích ứng của anh ta...

Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông báo về chừng độ bộc lộ của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên nói chung những biểu hiện của tính cách mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp ta kiểm tra được con người một cách nói chung, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chả hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm tra xu hướng bạo lực...). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (tỉ dụ, MMPI).

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng viên (có thật sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc hăng hái hơn và liên quan anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chả hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưngbù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao du của một người với những người xung quanh co, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao dịch trong các cảnh huống khác nhau. Các nhà phỏng vấn đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở thành rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của viên chức, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

* Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công tác của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp kiểm tra chừng độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các cảnh huống (khái quát, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công tác, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành quả...

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ ứng dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các đơn vị hoặc trong các vòng sơ tuyển của các doanh nghiệp. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test đánh giá kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại test đánh giá kỹ năng máy tính...

* Cách chuẩn bị cho trắc nghiệm:

Ðể có kết quả trắc nghiệm tốt nhất, bạn cần biết một số bí quyết nhỏ sau đây: thứ nhất, không nên lo âu và căng thẳng quá. Ðiều đó chỉ làm cho kết quả test tệ hại hơn mà thôi. Hơn nữa, không nên quên rằng rất có thể người ta đang để ý bạn trong khi bạn trắc nghiệm đấy. Nhiều khi bản thân kết quả trắc nghiệm đối với nhà tuyển dụng không quan trọng bằng miêu tả của bạn trong quá trình trắc nghiệm: nó nói lên bạn có biết cách tụ họp hay không, có biết cách ước tính thời kì hay không, có khả năng làm việc độc lập hay không, bạn doanh nghiệp công tác của mình ra sao...

Ðôi khi người ta có thể chỉ qua cho bạn cách làm trắc nghiệm hoặc có thể đề nghị bạn làm quen với bản chỉ dẫn trước khi trắc nghiệm. Trong những trường hợp đó người ta thường cho phép bạn đặt câu hỏi. Song kể cả khi người ta không đề cập đến chuyện đó, bạn vẫn có quyền hỏi khi có điều gì chưa hiểu hoặc muốn biết rõ thêm. Bạn đừng sợ bị coi là ngốc nghếch và cũng đừng cố tỏ ra khiêm tốn. Câu hỏi của bạn trên thực tại sẽ được hoan nghênh và còn nhấn mạnh được sự cẩn thận và thái độ nghiêm túc của bạn đấy. Song, điều này cũng không có tức thị trong bất cứ trường hợp nào cũng nhất định phải đặt câu hỏi để tạo ấn tượng tốt với người phỏng vấn. Chỉ nên đặt câu hỏi khi bạn còn chưa biết chắc là bạn đã hiểu đúng một điểm nào đó thôi.

Nếu tri thức chuyên ngành của bạn vững thì bạn không cần lo sợ bất cứ điều gì khi gặp phải test đánh giá trình độ chuyên môn.

Nếu đó là các test về trí não, bạn cần phải lưu ý và tập kết. Không bao giờ nên chúi mũi vào một câu hỏi nào đó, đặc biệt là lúc đầu. Thường thường, người ta khuyên rằng nên bỏ qua câu hỏi khó và chỉ quay lai nếu còn thừa thời kì. Nhất quyết phải làm theo lời khuyên này nếu bạn muốn có kết quả tốt. Hãy nhớ rằng thỉnh thoảng có những câu hỏi được cố tình đặt ra để đánh lạc hướng bạn, có những câu hỏi không có lời giải, có những câu hỏi bất nghĩa và thậm chí là sai. Số lượng câu hỏi có thể cố tình được cho nhiều hơn số có thể giải được trong khoảng thời gian đó. Trong bất kỳ trường hợp nào bạn cũng không nên hoảng sợ, mà hãy làm tất cả những gì khả năng của bạn cho phép, và như vậy vững chắc bạn sẽ thành công.

Nếu đó là các trắc nghiệm về cá tính, bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện nói láo. Tốt hơn cả, bạn hãy trả lời tự nhiên và thành thật. Hãy nghĩ xem những phẩm chất nào cần cho vị trí công tác này và chúng có ở bạn hay không. Nếu bạn có đầy đủ những phẩm chất đó thì thật là lý tưởng. Song nếu bạn chưa có, nhưng bạn nghĩ rằng bạn hoàn toàn có khả năng phát triển những đức tính đó thì có thể trả lời từ khía cạnh mong muốn của bạn. Nhưng nếu công tác đó đòi ở bạn một điều ngược hẳn với tính cách của bạn, chả hạn như phải thường xuyên làm việc với đám đông, trong khi bạn là người thích cô độc và thường mất tự chủ khi có nhiều người thì bạn thử nghĩ xem, liệu có đáng phải dùng đến nói dối để đạt cho kỳ được công tác này hay không?

Bạn có thể tìm mua tại hiệu sách những cuốn sách nói về các loại trắc nghiệm và áp dụng của từng loại. Tìm hiểu sơ bộ về các loại test sẽ giúp bạn tưởng tượng được những loại test bạn có thể sẽ gặp phải, và như vậy, bạn sẽ chủ động hơn khi bước vào trắc nghiệm.


Quantri.Vn

Chồng 'ăn phở', ve vãn nhân viên

Anh từng khóc lóc xin tôi lượng thứ khi bị phát hiện quan hệ dục tình với cô gái khác nhưng thói gió trăng thì không bỏ được.





Tôi là người nữ giới năm nay 29 tuổi. Tôi có chồng và hai con, một trai, một gái. Hiện thời, tôi ở trong tâm cảnh rối bời, rất mong nhận được lời khuyên từ Anh chị em.

Tôi và chồng lấy nhau đã hơn sáu năm, kinh tế gia đình tương đối ổn định. Chồng tôi là quản lý chi nhánh một nhà băng. Chồng tôi thường xuyên công tác xa nhà, cuối tuần mới về. Tôi cũng có công việc ổn định với thu nhập khá. Người ngoài nhìn vào thì kiểm tra gia đình tôi hạnh phúc và tôi cũng nghĩ như thế cho tới khi tôi phát hiện được một sự thật gây sốc.

Cách đây 2-3 tháng, tôi bàng hoàng phát hiện chồng mình quan hệ dục tình với một cô bạn gái. Khi đó, anh đã khóc lóc, cầu xin sự lượng thứ của tôi. Vì hai con, tôi đã bỏ qua lỗi lầm cho anh. Vậy mà mới đây tôi lại phát hiện ra anh mỗi ngày vẫn chat với một cô gái khác là viên chức với những lời lẽ yêu thương.

Tôi thực thụ rất sốc nhưng anh nhất thiết khẳng định đó chỉ là những lời tán dóc trên mạng, rằng chưa vượt quá giới hạn nên không có lỗi với vợ. Tôi nghe những lời biện hộ của anh mà cảm thấy thật đáng khinh. Tôi phải làm sao? Phải chăng những điều anh đang làm là không có lỗi với vợ? Tôi có nên vì con mà tiếp tục duy trì cuộc hôn nhân này?

Theo Ngôi Sao

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt yêu cầu tăng 3,1 triệu đồng

Đây là phương án được Hội đồng tiền lương quốc gia chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở nên phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định ứng dụng từ năm sau.

Cụ thể, yêu cầu lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương làng nhàng so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng tiền lương quốc gia sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu dùng, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa tổ chức quy mô lớn và doanh nghiệp quy mô nhỏ.

“Hội đồng bạc lương nhà nước sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu năng suất lao động, nhằm đảm bảo đời sống cần lao và đề nghị những giải pháp cạnh tranh của lao động Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Ngoại giả, ông Mai Đức Chính, Phó chủ toạ Tổng Liên đoàn cần lao Việt Nam cho biết lộ trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực tổ chức sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, đơn vị sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các đơn vị và cơ quan, doanh nghiệp thuộc khu vực ngoài ngân sách quốc gia phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các doanh nghiệp tính toán mức đóng bảo hiểm xã hội cho người cần lao.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn lao động đã khảo sát về vấn đề lương thuởng, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, cần lao tại 60 doanh nghiệp ở 12 thức giấc, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Bên cạnh đó cộng đồng tổ chức cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sản xuất, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ toạ Phòng thương nghiệp và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người cần lao song song tương trợ tổ chức.

L-a.Com.Vn

Doanh nghiệp lao đao vì lao động nhảy việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều doanh nghiệp (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt lao động như mọi năm. Thực tế này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông báo tuyển dụng lao động đều đã kín chỗ. Mỗi công ty thông báo tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn lao động. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: công ty Pousung tuyển trên 3.000 lao động, công ty Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 lao động … Để hút lao động, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ hấp dẫn như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương cơ bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của Nhà nước, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Bên cạnh đó, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, chuyên cần, ăn trưa .. Tương tự, tại các KCN - KCX trên địa bàn tỉnh Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rầm rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân công.

Sau Tết, chị Trần Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà doanh nghiệp đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, tiết kiệm các khoản chi tiêu, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Tuy nhiên, cũng ở công ty của chị, nhiều người lao động bỏ việc sau Tết vì đa số chưa được ký hợp đồng chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những cơ hội việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc công ty xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì công ty không thể tăng lương như đã hứa. Đầu năm, công ty đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, đồng thời hứa tăng lương cho người lao động vào quý 2.



Một số doanh nghiệp còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng lao động cần tuyển nhiều nhưng để tìm được ứng viên thích hợp cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, Tổng Giám đốc Cty TNHH RKW LOTUS chia sẻ, sau Tết doanh nghiệp lo lắng nhất vì đây là thời điểm nhiều lao động về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% nhân viên, doanh nghiệp nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải thay đổi !". Để giữ chân người lao động, bí quyết là sự quan tâm đời sống của từng nhân viên, có sự động viên khích lệ kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để lao động thấy rằng đối với DN họ có tương lai lâu dài.

Lý giải về nguyên nhân nguồn nhân lực thường bất ổn sau Tết, ông Trần Anh Tuấn, Giám đốc Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có lao động cung ứng. Bên cạnh đó, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, lao động đến xin việc rất nhiều nhưng chủ yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Đa số lao động đến tìm việc phần lớn tốt nghiệp các ngành kế toán, quản trị kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt lao động có nhiều lý do. Đầu tiên là sự dịch chuyển lao động ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người lao động về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một bộ phận (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ thông mà kể cả lao động có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những doanh nghiệp thường cần bổ sung lao động nên thường "nhảy việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự bằng tiếng anh