Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Chức năng và nhiệm vụ của   quản lý nguồn nhân lực
A.Các chức năng căn bản của quản trị nguồn nhân công
Các hoạt động chính của quản lý nguồn nhân lực tập kết vào 4 lĩnh vực sau đây:
1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí   nhân sự
Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng viên chức với trình độ, kỹ năng, phẩm chất thích hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
2. Chức năng   huấn luyện   và phát triển
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho viên chức. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho cơ quan nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy đổi thay.
3. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân công
Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên song song tạo ra sự gắn bó trung thành với đơn vị. Các chính sách tác động đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao ý thức và nồng nhiệt cho viên chức.
4. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ cần lao)
Chức năng này nhằm cung cấp các thông báo có ảnh hưởng đến người cần lao và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông báo về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền   lương   , tiền công, thông báo về   tuyển dụng   , cất nhắc, tập huấn, kiểm tra kết quả công tác, các thông tin thúc đẩy đến quan hệ cần lao hay các thông báo về an toàn và bảo hộ cần lao… thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí hiểm đối với họ.
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm chút y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân sự gắn bó lâu dài với công ty.
Quản trị nguồn nhân lực hiện tại gắn liền với mọi doanh nghiệp bất kể đơn vị đơn vị đó có phòng ban quản lý nguồn nhân công hay không. Quản lý nguồn nhân công là khó khăn phức tạp hơn quản trị các nguyên tố khác của quá trình sinh sản vì mỗi con người là một thế giới rất biệt lập họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động đổi thay .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Tức là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những cảnh huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
B. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân công
Để thực hành các chức năng trên, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân công bao gồm:
1. Hoạch định và dự báo nhu cầu viên chức
2. Thu hút, tuyển chiêu tập viên chức
3. Tuyển chọn viên chức
4. Đào tạo , huấn luyện , phát triển nguồn nhân công
5. Bố trí sử dụng và quản lý viên chức
6. Liên quan , cổ vũ nhân viên
7. Trả công lao động
8. Kiểm tra năng lực thực hiện công việc của nhân viên
9. An toàn và sức khỏe
10. Thực hành giao tiếp nhân viên
11. Giải quyết các tương quan viên chức (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …).
Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít ra 3 trụ cột căn bản sau:
- Vận dụng công nghệ mới - Phát triển hạ tầng cơ sở - Phát triển nguồn nhân công
Trong đó phát triển nguồn nhân công là chủ chốt. Đặc biệt nguồn nhân công chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới giác độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục đích rốt cuộc là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trọng điểm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.
P5media.Vn
Để nhận ra giá trị của viên chức

Biết nhận ra giá trị của nhân viên từ lâu đã được giới chủ tổ chức quan hoài và cũng là đề tài quen thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực viên chức.



Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản trị nguồn nhân công, trong quyển How to manage people (Cách quản lý con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của viên chức kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.

Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thách thức và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng nhân sự”.

Còn với Rothwell, một chuyên gia viên chức khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản trị nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của viên chức và cho chính viên chức tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công việc: “Khi xoay tua công việc, viên chức sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, đảm nhiệm các công việc khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong cơ quan.

Ngoài ra, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho nhân viên luôn có sự uyển chuyển nhất quyết.

Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo cơ quan phần mềm về quản lý hiệu quả công tác, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của cơ quan.

Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa tổ chức, có thể là khí giới mới lạ giúp doanh nghiệp qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham dự cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với công ty nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Trái lại, khi điều này không xảy ra, nhân sự sẽ thất vẳng, kéo theo hiệu quả công tác, hiệu suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…

Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân viên trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức là tỏ thái độ hàm ơn trong một tình huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng viên chức đem lại cho cơ quan, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong tổ chức.

Có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân sự phê duyệt việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân sự phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân sự cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.

Làm điều này còn giúp nhân viên thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được viên chức ưng ý như một cách liên quan của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra khuân mặt lạnh như tiền khiến viên chức phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.

Việc xây dựng một văn hóa cơ quan có yếu tố “biết nhận ra giá trị”, vì thế, có thể đưa đơn vị đến thành công, bởi chính các nhân sự sẽ chủ động tăng năng suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với công ty, từ đó sẽ giúp tăng năng suất và lợi nhuận cho đơn vị.

Theo Báo thương buôn Sài Gòn
3 cách thức tuyển chọn người thích hợp
Bây giờ có ba phương pháp tuyển chọn   nhân viên   được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu, kiểm tra nền móng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn.
Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).
1. Nghiên cứu, kiểm tra nền móng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được ứng dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như đánh giá độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của người tìm việc. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi   tuyển dụng   vào vị trí xung yếu hoặc mẫn cảm, các công ty còn lấy quan điểm của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp phê duyệt trò chuyện với đồng nghiệp cũ, hàng xóm của người tìm việc. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà   tuyển dụng   và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.
2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài đánh giá được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, thị hiếu, hoặc thành tựu của ứng viên:
Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về chừng độ sáng dạ, thái độ xử sự theo tình huống, khả năng lý luận, trí tưởng và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, thí dụ chuyên viên tham mưu quản lý, thì loại hình đánh giá này giúp đánh giá khá chuẩn xác khả năng làm việc trong ngày mai của ứng viên.
Kiểm tra sức khỏe , bao gồm đánh giá sức mạnh cơ bắp, độ dai sức, tim mạch, khả năng giữ cân bằng, khả năng kết hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
Kiểm tra thành quả để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, kiểm tra, giấy khen từ một công ty uy tín nào đó là chứng cớ tốt nhất.
Đánh giá tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tình, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích nghi, thường dành cho các vị trí quản trị. Các bài đánh giá này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều giải đáp thành thật. Có thể các ứng cử viên biết nhà phỏng vấn mong chờ câu giải đáp nào và giải đáp cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không thích hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách đánh giá nữa vẫn được một số doanh nghiệp áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá phê duyệt chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng cử viên có “tương thích” với nhau về công tác, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, phê duyệt hình thức hỏi đáp để bàn thảo thông tin. Đây là cách chọn lọc, gạn lọc ứng cử viên được nhiều đơn vị áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc chuyện trò ngẫu hứng. Bởi vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà phỏng vấn dự đoán được khả năng làm việc trong mai sau của ứng viên.
Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chính yếu xoay vòng quanh các vấn đề ảnh hưởng đến công tác để kiểm tra xem ứng viên có thích hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thường nhật, các câu giải đáp của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là chừng độ phù hợp nhất với đề nghị.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
Phỏng vấn dựa trên cảnh huống: ứng cử viên được hỏi về cách ứng xử trong một cảnh huống khó khăn có tác động đến công việc. Tỉ dụ, ứng cử viên cho vị trí quản trị cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một viên chức thủ túc đi làm trễ trong ba ngày liên tục.
Phỏng vấn đo lường hành vi: ứng cử viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống thực tiễn. Tỉ dụ, ứng cử viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải bộc lộ cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách ứng xử trong ngày mai.
Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng cử viên được hỏi một loạt các câu hỏi có tương tác tới công việc, nhưng không thúc đẩy đến công ty hay vị trí đang xin việc, tỉ dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
Phỏng vấn tạo sức ép: nhà tuyển dụng cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi xói móc, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là phê duyệt cảnh huống này để xác định xem ứng cử viên có làm chủ được xúc cảm, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà tuyển dụng túi bụi tấn công người tìm việc bằng các câu hỏi về công việc cũ, tổ chức cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,   lương   bổng, nguyên cớ đi khỏi chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng cử viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Khái quát, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công tác tuyển dụng mà các nhà tuyển dụng sáng ý sẽ phối hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.
Quantri.Vn

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016


Gửi Anh, CEO bản lĩnh và thực lòng.
Em gọi Anh là CEO bản lĩnh và thực tâm là hoàn toàn chân thành tận sâu trong Em muốn nói. Nhưng Anh cũng không nên mộng ảo quá về bản lĩnh và sự tự tin của mình. Vì rằng, chặng đường phía trước còn khá dài… và Em hy vẳng Anh sẽ duy trì được bản lĩnh và sự tự tin ấy.
Nhận được “tối hậu thư” của Anh, Em ngay tức khắc viết “mật thư” này cho Anh. Cám ơn Anh vì đã cho Em cơ hội để rời đi một cách ngấc cao đầu. Anh à, cái cách mà Anh cho nghỉ việc Em lại càng làm Em mến mộ Anh. Thật mẫu mực, bản lĩnh và đầy sự chân tình…
Mười năm trước, Em được Anh “nhặt” về đơn vị như một tờ giấy trắng: Không công việc, không kiến thức, không tiền… Em hoàn toàn không có gì ngoài cái bản mặt lỳ như trâu. Em được Anh dạy cho triết lý kinh doanh, chiến lược công - thủ, khát vẳng trong cuộc sống và làm gì để đạt được nó. Ít nhiều Anh đã thêm vài cái gạch đầu dòng trên trang giấy trắng.
Em xin lỗi vì đã gây ra vài điều… mà thực ra là nhiều điều rối rắm trong công ty. Và Em rất cảm thấy áy náy vì một vài thất bại của mình, nhưng doanh nghiệp lại phải gánh thiệt hại của những thất bại đó. Có lẽ đây là lý do khiến Em hoàn toàn không thích “làm công ăn lương”. Nó làm Em “nghi ngờ” khả năng sáng tạo của chính mình… mặc dầu Anh vẫn hào sảng nói với Em rằng: - “Hãy cứ sai trái đi Em, chưa đâu… chưa đâu.”
Nếu Thương hiêu là bánh lái của con tàu, nhân sự là người lái tàu… vậy thì chúng ta chở cái gì trên con tàu ấy? Sản phẩm chúng ta bán ư? Không… Em nghĩ là vậy. Vì sản phẩm là như nhau, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể làm theo… Chỉ khác ở thông điệp mà chúng ta gửi gắm trong sản phẩm và cách chúng ta mang sản phẩm tới… Hay nói cách khác nó là “Giá trị cốt lõi”.
Em biết Anh vẫn xem những thứ Em nói, những quyển sách Em đọc, và cả những gì Em làm là lý thuyết viển vông. Em biết… Em biết chứ… Và Em cũng biết Anh đang nghi ngờ sự tận tụy của Em. Tin thì dùng, đã không tin thì không dùng… đó là điều thế tất của ngày hôm nay. Em hiểu và hoàn toàn tán thành, vẫn biết tình hình sẽ trở thành “ngàn cân treo sợi cáp”.
Mỗi buổi chiều Em vẫn tận dụng cơ hội để nghe và xem Anh nói gì, làm gì. Nhiều khi Em vẫn tự hỏi: “Không biết trong đầu Ông này Ông nghĩ cái gì ta?”. Nhưng Em hoàn toàn không muốn trở nên “thành đạt” giống Anh. Xét về quản trị một cuộc đời thì chưa chắc Anh đã hơn Em.
Chiều nay, thấy anh có vẻ suy tư nhiều hơn,… giá mà Em có thể gánh giùm Anh “chút suy tư” thì hay biết mấy. Thực bụng vẫn muốn cống hiến cho cơ quan, nhưng nếu phải rời bỏ đối với Em giống như lỡ mất một thời cơ hợp tác. Và Anh chớ nên lo sợ sự oán hờn của Em, dù cộng tác hay không hợp tác thì chắc chắn Em và Anh sẽ không bao giờ đứng ở hai chiến tuyến, Anh vẫn sẽ là CEO bản lĩnh và thực bụng. Còn Em vẫn là viên chức mẫu mực và tận tụy…
Muốn đi nhanh thì đi một mình còn muốn đi xa… hãy kiếm một người bạn đồng hành. Chúc Anh thành công trên những chặng đường sắp tới và luôn có những cộng sự bên mình. Chào thân ái và quyết đấu…
… À không, CHÀO THÂN ÁI và QUYẾT THẮNG.
Viên chức mẫu mực và tận tụy.
Phạm Gia Trang
Giảm hiện tượng nhân viên rời bỏ bắt đầu từ cải tổ đơn vị
Trong khi một số cơ quan hàng đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên, thì hồ hết các cơ quan khác lại không được như vậy. Họ hài lòng để viên chức chuyển chỗ làm và xem đó là một phần bình thường của công tác kinh doanh. Những đơn vị có sự đổi thay nhân viên liên tục sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cần thiết cho việc   tuyển dụng   và thay đổi lực lượng lao động. Đúng là vẫn sẽ có những người rời đi, dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làm ra vẻ không biết gì về những duyên cớ của sự rời đi ồ ạt là một thái độ không phù hợp với phong cách quản trị   nhân viên   ở các công ty đương đại.
Viên chức xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu chung lại có 5 lý do quan trọng sau:
- Khả năng không phù hợp với đề xuất công việc.
- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của công ty.
- Cảm thấy thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra.
- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.
- Ít cơ hội hoặc triển vẳng phát triển nghề nghiệp.
5 lý do này có thể được cải thiện. Việc giữ chân viên chức khởi đầu bằng việc chú ý đến những gì khiến nhân viên thỏa mãn trong công tác, cũng như những gì quyến rũ họ, nhớ đến họ và tác động họ làm việc. Dưới đây là một đôi góc cạnh bạn có thể coi xét:
Nhận mặt và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với người quản trị là duyên do cốt tử khiến cho viên chức đi khỏi. Một phần của chiến lược giữ chân viên chức mà bạn có thể thực hiện ở tổ chức mình là đơn vị lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản trị của họ. Nhân viên sẽ bỏ phiếu kín, kiểm tra viên chức theo thang điểm từ A đến D. Khi cho điểm dưới B, các viên chức sẽ ghi kèm theo đó một đôi lời giải thích. Sau khi hoàn tất, lãnh đạo sẽ sắp đặt những lời chú giải, giảng giải và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.
Hãy giữ những người quản lý biết chịu trách nhiệm về việc viên chức rời bỏ: phòng ban viên chức hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân viên chức. Bạn có thể tổ chức các khóa   tập huấn   những nhà quản trị để họ hiểu rằng những gì sẽ giữ chân nhân sự và làm cho họ thoả nguyện hơn với công tác ngày nay. Hãy “tạo ra” những nhà quản trị thực thụ quan tâm đến việc giữ chân nhân viên trong bộ phận của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công tác của nhà quản trị nếu anh ta để lượng viên chức phải thay thế quá nhiều. Khuyến khích các nhà quản lý có thái độ cư sử phù hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của công ty bạn.
Xây dựng môi trường làm việc hăng hái. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cuộc nghiên cứu về đổi thay lực lượng lao động, gia đình và công sở đã chứng minh rằng các quyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%, trong khi chất lượng công việc và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong việc đánh giá các nhân tố khiến người lao động thoả mãn với công tác của mình.
Phát triển chương trình “hoà nhập” trong 90 ngày đầu tiên. Bạn đừng   tuyển dụng   để rồi bỏ mặc cho các viên chức mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự tương trợ, đào tạo và viện trợ nếu cần. Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một tổ chức tư vấn tại vịnh Breeze, Florida, đã thấy rằng các công ty tiến hành từng bước “tuyển dụng – tương trợ” nhân viên mới sẽ tác động công tác và giảm tỷ lệ nhân sự mới bỏ việc trong 3 tháng đầu đến 66%.
Khuyến khích giao dịch giữa các đồng nghiệp, quản trị và tổ chức. Để nâng cao mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản trị và nhân sự, một phòng ban trong tổ chức sẽ thực hiện một số điều gọi là “săn viên chức”. Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 viên chức được tuyển lựa tình cờ. Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ tương tác giao tế và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với cơ quan.
Chỉ tuyển dụng những ứng cử viên tốt nhất và không hài lòng với ngày nay. Những cuộc điều tra cho thấy rằng những tổ chức chịu đầu tư thời kì và tiền nong để giữ chân các nhân sự giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% so với các tổ chức cùng ngành. CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng “Một kỹ sư chất lượng quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thường nhật”. Thay vì cứ ngồi chờ tuấn kiệt tìm đến, các tổ chức hoặc công ty năng động luôn   kiếm tìm   những viên chức có trình độ cao và năng lực nổi trội.
Cung cấp các cơ hội học tập. Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công tác và cung cấp các cơ hội phát triển cho viên chức chính là nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khích giao du 2 chiều thường xuyên giữa nhân viên và người quản trị trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường cần lao. Phần lớn người lao động đều nói rằng họ sẽ đi khỏi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các ích lợi tương đương, nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thách thức thú vị hơn.
Làm cho viên chức hiểu được giá trị. Mọi người đều muốn được trả   lương   cao, nhưng sẽ ham thích hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công tác của họ. Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng tổ chức để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.
Chú ý tới từng cá nhân. Bạn luôn muốn giữ chân nhân viên trong một khoảng thời kì tối thiểu nào đó, thành thử hãy tụ hợp vào các công việc cốt yếu có mối can hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của nhân viên đó. Mỗi người sẽ có nhu cầu và hoài vọng khác nhau về công tác của mình. Bằng cách tạo ra một giấy tờ về các cá nhân, các nhà quản trị có thể chóng vánh nhận diện các dạng viên chức, mục đích của họ, chừng độ thoả nguyện công tác cũng như hoài vọng khác.
Các lợi quyền cho gia đình. Một đơn vị nhỏ của Mỹ sẽ tiêu xài cho mỗi đứa con của nhân viên mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ hà tiện khi họ đạt điểm A trong bảng kiểm tra. Một cuộc điều tra khoảng 1000 công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các doanh nghiệp này cho phép nhân sự ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép ứng dụng chế độ giờ làm linh hoạt để họ có thời kì dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.
Tổng thể, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan hoài thực bụng của lãnh đạo công ty. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng viên chức mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn lừng khừng gì nữa mà không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chân các viên chức trung thành, cho dù bởi vậy mà bạn phải thay đổi chút ít trong công ty của mình.
Quantri.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"đảo lộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịp vào thời điểm Đại hội cổ đông. Sự dịch chuyển nhân viên NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề nhân viên ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, ngày nay viên chức NH ở vị trí nào cũng chịu đầy sức ép. Trưởng phòng ban thẻ văn phòng thủ đô của một NHTMCP có hội sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tục tuyển dụng nhân viên trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều nhân sự không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng bộ phận kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân sự trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký giao kèo đặt thiết bị tính sổ thẻ (POS) ở ít ra là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân sự. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: nhân sự này rời đi thì lại có ngay ứng cử viên khác xin vào.

Một nhân viên của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá áp lực khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở đơn vị cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, bây giờ mới thấy thấm mệt. Áp lực nhiều, thời kì quản lý chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, viên chức làm ở phòng ban thẩm định, phê chuẩn cho vay, áp lực hiện giờ còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc thúc đẩy tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách nhảy khỏi những vị trí nhạy cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung quanh co chủ đề nhân viên NH. Điển hình như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM quốc gia đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông báo này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh cũng xin về. Trong đó nhiều ứng viên là giới “mày râu”. “Đúng là sức ép kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện buồn vui như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị sức ép, lương thì cũng lâm thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một chút nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một nhân sự của NH này chia sẻ.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành đảo lộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của viên chức có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những thay đổi. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó giám đốc điều hành Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần lớn các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang ngày một ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự định tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự định cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường huấn luyện cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn. “Bên cạnh đó, những đảo lộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịch vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nhộn nhịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Hiện giờ, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân sự, nhưng trái lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa thải hồi vừa tuyển dụng cũng khôn cùng thường ngày. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là hẳn nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân viên. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được đề xuất.

Theo quang quẻ Cảnh/ Thời báo nhà băng
Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt

Cùng với sự bùng nổ của ngành công nghiệp game tại Việt Nam, số lượng các start-up làm game của người Việt cũng tăng lên chóng vánh. Đối với các start-up mà đa phần đều có quy mô nhỏ, tiềm lực hạn chế này thì vấn đề hàng đầu khiến họ phải trăn trở là bài toán nhân công. Vậy làm sao để một start-up game có thể thu hút hào kiệt làm game với chi phí thấp?

Có tầm nhìn chiến lược lâu dài

sai trái căn bản mà phần đông các start-up game phạm phải là chỉ tụ hợp cho các mục đích ngắn hạn, cụ thể là các tựa game trước mắt. Trong khi đó, để thu hút người tài, bạn cần cho thấy được chiến lược lâu dài, khả năng "nhìn xa trông rộng".Chứ không phải chỉ là những ý tưởng game hay, những bức artwork, concept đẹp.



Một chiến lược lâu dài hợp lý, hấp dẫn sẽ là điểm cộng rất lớn của start-up trong mắt các nhà làm game bởi nó cho họ thấy được mai sau và triển vọng nghề nghiệp của mình chứ không chỉ là một công tác mang tính thời vụ cập kênh với ngày mai lấp lửng.

Đừng tụ hội vào game, hãy tập hợp vào con người. Bạn cần chứng minh cho mọi người thấy là họ có thể đặt niềm tin vào bạn và start-up của bạn.

Cung cấp môi trường làm việc lý tưởng

- Tránh thúc ép thời gian: Hãy luôn xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể với khuông thời gian có lí và đảm bảo kế hoạch đó được thực hiện. Như thế, start-up của bạn sẽ tránh được việc bị thời kì "đuổi". Phải làm việc trong điều kiện căng thẳng vì "hạn chót" sắp đến là cơn ác mộng với bất cứ viên chức nào. Nó làm tăng khả năng sai trái và giảm sự sáng tạo. Hãy hạn chế đến mức thấp nhất điều đó.

- Khơi dậy sự sáng tạo: Hãy biến start-up trở nên ngôi nhà thứ hai của mọi viên chức. Luôn chú ý lắng tai ý kiến của họ, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân tình như những người bạn. Được làm việc trong một môi trường thân thiện sẽ là liều "doping" kích thích sáng tạo rất lớn cho mọi nhân viên.

- Tránh "sở hữu" nhân sự: Đừng xem viên chức như những người làm công của mình để rồi gò ép họ vào những phạm vi nào đó mà họ không muốn. Hãy cộng tác với họ trên ý thức đồng đẳng, tôn trọng lẫn nhau.

- Thành công là thành tựu chung của mọi người: Tựa game được làm ra là công sức chung của tập thể, vì thế thành công của nó mang lại cũng là thành công chung chứ không của riêng ai. Hãy nhớ, "cái tôi" luôn là một "con dao hai lưỡi" bắt nạt dọa bất cứ tập thể nào.

- Sự minh bạch: tiền nong luôn là vấn đề mẫn cảm, do đó hãy luôn rẽ ròi mọi khoản thu chi. Không gì tệ hơn cho start-up của bạn bằng sự nghi kị, phòng ngừa lẫn nhau.

- Để viên chức làm việc họ muốn làm: Đừng áp đặt viên chức phải tạo ra một tựa game nào đó mà họ không thích. Hãy ngồi lại với nhau để trao đổi, san sớt quan điểm để đi đến hợp nhất về một tựa game mà mọi người đều muốn góp công sức. Được làm việc mình muốn đương nhiên sẽ có hứng thú hơn là làm việc người khác muốn.

Môi trường làm việc tốt là "khoản lương" vô hình mà bất cứ ai cũng muốn có. Nếu xây dựng thành công một môi trường như thế, bạn sẽ đơn giản thu hút nhiều người đến với bạn dù mức lương của bạn chưa thực sư "quyến rũ".

Tham dự vào một start-up

Đôi lúc, bạn không có đủ khả năng để thành lập một start-up cho riêng mình. Trong trường hợp đó, đừng ngại ngần tham dự vào những start-up có tiềm năng hoặc khiến bạn có hứng thú.

Khi làm việc trong một start-up, bạn có thời cơ học hỏi rất nhiều để có thể tích lũy kinh nghiệm cho start-up của mình trong ngày mai. Ngoài ra, làm việc trong các start-up của người khác là cơ hội để bạn xây dựng các mối quan hệ. Biết đâu đấy, bạn sẽ lôi kéo được những người đang làm việc cùng mình về với start-up ngày mai của mình.

"Làm mướn" không hẳn là điều tồi tệ hay "bước lùi" trong sự nghiệp. Hãy nhớ, người thành công luôn nhìn thấy cơ hội chứ không phải khó khăn.

Tìm kiếm nhân lực ở đâu?

Trường học sẽ là nơi lý tưởng nhất để bạn kiếm tìm hàng ngũ nhân sự cho mình thay vì những start-up hay nhà phát triển game khác.

Thứ nhất, việc thỏa thuận lương lậu với các sinh viên sẽ "dễ thở" cho bạn hơn rất nhiều. Đôi khi, nếu kế hoạch của bạn đủ quyến rũ, sẽ có nhiều sinh viên sẵn lòng làm "không công" cho bạn.

Thứ hai, đại đa số sinh viên dù còn thiếu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn chưa tốt nhưng họ đều mang trong mình sự năng động, tâm huyết, sáng tạo của tuổi trẻ. Đây sẽ là những động lực rất lớn giúp start-up của bạn đi lên.

Đừng ngại làm việc với những người không chuyên, bạn không biết tiềm năng của họ lớn đến mức nào đâu.

Tạm bợ kết

Thành công của một start-up đến từ rất nhiều yếu tố, trong đó nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu. Hãy luôn quan tâm chăm chút điều này và hiệu quả bạn gặt hái được sẽ là rất lớn.

Theo Infogame.Vn

Thứ Bảy, 26 tháng 9, 2015

10 tuyệt chiêu trong công việc   huấn luyện

Có thể bạn sửng sốt khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để tập huấn thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngại ngần bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trung tâm tập huấn đào tạo kỹ năng nhân viên? Câu trả lời rất dễ dàng: Hoạt động huấn luyện hiện tại đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được tập huấn bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các đơn vị nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần nhiều những viên chức làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công tác đều đã từng được huấn luyện một cách phù hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong mai sau.
Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những viên chức sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tiễn thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện thời, sẽ không đơn giản gì có được các nhân sự kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động tập huấn đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan yếu hàng đầu hiện tại. Tập huấn không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, huấn luyện còn là một nghệ thuật khích lệ nhân sự, gia tăng sự gắn bó của họ với cơ quan.

Tại không ít đơn vị, các chương trình tập huấn viên chức đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các viên chức sẽ trực tiếp tương tác đến năng suất cần lao của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà viên chức là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán sỉ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân sự sẽ trực tiếp tác động đến uy tín kinh doanh.

Để tại đây thực hành thành công một chương trình tập huấn nhân viên, bạn nên quan hoài 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Bấy lâu, hoạt động tập huấn thường được xem như một tuyển lựa cần quan hoài xem xét tại nhiều công ty bởi những nghĩ suy rằng đó là một khoản phí tổn chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong mai sau. Trong khi sự thực rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực đơn vị.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Vững chắc rằng bạn sẽ khó có đủ thời kì và kinh phi để thực thi một chương trình huấn luyện rộng lớn cho toàn thể viên chức doanh nghiệp. Do đó, sẽ rất quan yếu với việc xác định từ sớm những gì chương trình huấn luyện cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu ngày nay và trong ngày mai của doanh nghiệp hay sẽ đem lại những ích lợi thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình tập huấn này rút cuộc sẽ đem lại cho cơ quan những lợi ích gì?”.

3/ liên quan một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong đơn vị

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một cơ quan không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, cơ quan đó sẽ giật lùi về đằng sau. Việc học hỏi của cơ quan không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền vận chuyển những trông mong của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả viên chức cần thực hành những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân sự bằng việc cung cấp các nguồn lực cấp thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề huấn luyện ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu chủ chốt trong đơn vị, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch tập huấn này.

5/ khởi đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo viên chức doanh nghiệp, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Phương pháp chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khuyết thiếu trong kế hoạch của bạn và giúp bạn mau chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ tuyển lựa những   tài liệu   huấn luyện và giảng sư có chất lượng

Nhân vật mà bạn chọn lựa để dẫn dắt khoá huấn luyện sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng sư chuyên sâu hay đơn giản một viên chức công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Ngoài ra, việc có được những tài liệu tập huấn phù hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở nên những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   kiếm tìm   địa điểm ăn nhập

Bạn hãy chọn lựa một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể kết nạp kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường lặng tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm tập huấn được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, diễn tả cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên can

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động tập huấn họ nhận được không mấy liên quan tới công tác của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân sự hiểu được mối quan hệ và những lợi ích ngay từ lúc đầu, thành ra họ sẽ không xem các khoá tập huấn như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan yếu cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn tất khoá huấn luyện cho các nhân viên khi chấm dứt đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động tập huấn độc nhất đối với các nhân sự mới. Những chương trình huấn luyện có tổ chức, dành cho mọi nhân sự vào mọi thời khắc khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân sự, cũng như thường ngừng khích lệ họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ kiểm tra các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chính xác, bạn nhường nhịn như chẳng thể nhìn nhận hoạt động tập huấn như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả kiểm tra có thể bằng lòng được về những ích lợi mà khoản đầu tư cho hoạt động huấn luyện đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận tiện cả về tài chính và thời gian cho những khoá huấn luyện khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.
Có thể nói, giả dụ bữa nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch tập huấn nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và thành thử, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các cơ quan lớn mà còn đúng với tất cả các cơ quan nhỏ. Chỉ khi tập huấn thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tại kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

(Dịch từ Allbusiness)

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa doanh nghiệp

“ Phát triển văn hóa công ty đang là một trong những quan hoài hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng như các nhà quản trị công ty. Từ các kết quả nghiên cứu cũng như các dự án tư vấn quản lý, bài viết này nhằm giải đáp các câu hỏi: vì sao phải phát triển văn hóa đơn vị? bản chất của văn hóa cơ quan là gì? Nhà Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa công ty? và những hạn chế cần tránh của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa cơ quan của Việt Nam.”

1. Tại sao phải phát triển văn hóa doanh nghiệp?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho doanh nghiệp như sau:
- Thứ nhất, bản sắc văn hóa doanh nghiệp là động lực quan trọng của doanh nghiệp trong quá trình kiến lập niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông tin về doanh nghiệp qua truyền thông, PR, lăng xê nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa công ty mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.
- Thứ hai, văn hóa công ty là thanh nam châm, giúp đơn vị thu hút và duy trì hàng ngũ viên chức tài năng. Nhân sự có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường ăn nhập với tính cách của họ.Như vậy văn hóa công ty là động lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơ quan trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì đội ngũ nhân viên anh tài, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của cơ quan.
- Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp sẽ xác lập bộ gien để đơn vị phát triển trường tồn.Sự lớn lên về qui mô của các công ty sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.

Như vậy văn hóa công ty là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hành mục đích chiến lược của tổ chức. Qua đó, văn hóa doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của cơ quan thông qua việc kiến lập dấu ấn của công ty trong tâm não khách hàng và xã hội, là nền tảng để công ty phát triển bền vững.

2. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein( 2004) , văn hóa công ty là tập kết các giá trị, chuẩn mực và niểm tin cơ bản được tích lũy trong quá trình cơ quan liên quan với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một phương pháp đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

Hai con đường hình thành nên văn hóa cơ quan là quá trình hội nhập diễn ra bên trong tổ chức, và quá trình thúc đẩy với bên ngoài tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người trong doanh nghiệp kiến lập và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự thúc đẩy giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển văn hóa công ty và vai trò của lãnh đạo?

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sự liên quan của rất nhiều yếu tố. Schein( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là kiến lập văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo lập và củng cố văn hóa cơ quan.

Như vậy, Lãnh đạo cơ quan có vai trò cốt lõi trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Vai trò đó được biểu hiện như sau:

- Lãnh đạo tạo lập nền tảng văn hóa cơ quan.
- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa
- Tuyển chọn những người ăn nhập với hệ giá trị văn hóa
- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân sự
- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa đơn vị

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tế phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Thực tại trong quá trình phát triển công ty vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo cơ quan ở Việt Nam cũng đã trăn trở và kiên tâm tạo lập và phát triển một văn hóa cơ quan mạnh, mang bản sắc riêng, biểu thị khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

Qua các nghiên cứu và chương trình tham mưu ở Khoa quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế ĐHQGHN, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo cơ quan Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp, như sau:

Thứ nhất, Lãnh đạo doanh nghiệp chưa thấu hiểu về thực chất của văn hóa cơ quan. Nhiều Lãnh đạo công ty vẫn quan niệm văn hóa cơ quan như là : Văn hóa giao tế ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Cho nên, khi xây dựng văn hóa cơ quan, doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tế, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển duyệt quá trình quản trị, chính sách quản trị, và tương tác giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trọng tâm.

Thứ hai, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa cơ quan nên nhiều Lãnh đạo còn nôn nóng trong phát triển văn hóa công ty.

Thứ ba, đơn vị còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa công ty chuẩn y hai quá trình thúc đẩy với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các đề nghị ngắn hạn, không tính đến những thích hợp về văn hóa doanh nghiệp cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Chung cục, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có khuynh hướng hạn chế thúc đẩy với viên chức, khó nêu gương hăng hái cho cấp dưới. Chính do vậy, Lãnh đạo đơn vị có mong muốn phát triển văn hóa doanh nghiệp, những không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân sự.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Tiến Long- Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa đơn vị, Khoa QTKD,
Trường Đại học Kinh tế- Đại học Kinh tế- Đại học nhà nước Hà Nội

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích hàng ngũ của mình nghĩ suy, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở mang của những ý tưởng hiện có? bên cạnh đó điều này không hề đơn giản nếu không được thực hành và đoàn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thành thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn im lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể đánh giá chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị thường và không thực tại mà từ đó sẽ bổ ích, vượt trội.

Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra ít ra 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, ứng dụng lại một ý tưởng từ một cảnh huống khác. Thí dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời kì ở bệnh viện, một trung tâm y tế đã gửi các thầy thuốc của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng tâm y tế này chỉ đơn giản là áp dụng những thực tiễn của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hiện: Hãy đề nghị nhóm của bạn coi xét thử thách từ quan điểm của các cơ quan thành công bên ngoài công ty. Làm thế nào đơn vị X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở đầu lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người ghi chép cho những người khác. Bạn không thể thay đổi động lực quyền lợi thành thử tốt hơn là tổ chức đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.

Thực hành: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy bảo đảm nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc khiên chế những người khác và vững chắc rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực sự độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được đánh giá.

Dòng sáng tạo: hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan trọng là cần tìm một thời điểm và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hành: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng quanh các thời điểm đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vẳng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước bắt đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự dũng cảm và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thể nghiệm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.

Theo Infonet

Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro

Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho đơn vị và nghĩa vụ giải trình ở mọi cấp độ trong đơn vị.

Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ thơ, chúng ta thấy có một thử thách bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối đầu: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho công ty và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong công ty.

Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối đầu với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông báo, khảo sát kỹ lưỡng từ phía công cụ thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi hoàn và tróc nã tố trước luật pháp. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây kinh ngạc dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la tổn phí luật pháp. Hơn thế nữa, tên tuổi và vị thế cạnh tranh của cơ quan cũng đứng bên bờ vực thẳm.

Phát triển một chiến lược

Đứng trước những nguy cơ này, nhiều công ty vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và nghĩa vụ giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai trái.

Điểm cốt yếu đối với các công ty đó là phải xem xét phương pháp giảm thiểu rủi ro bằng những giải pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hành rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có tác động tới việc sinh sản một sản phẩm. Một cơ quan cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng góc cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giảng giải cho cho những lỗ hổng tri thức.

Tạo lập văn hoá né tránh rủi ro và nghĩa vụ giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các viên chức ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hành một cuộc luyện tập dành cho các viên chức, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hành rưa rứa như vậy.

Suy nghĩ trước khi nói

Tình trạng tương đối phổ thông ở nhiều cơ quan là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dông dài nhường như bất nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới pháp luật.

Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được tuyển lựa một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích đánh giá chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu không đúng hoặc hiểu không đúng như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một thí dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để nâng cao khả năng phòng tránh rủi ro.

Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thí điểm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính hà khắc và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc đánh giá chéo hay không.

Cố gắng kiến lập tính nhất quán trong các thông điệp

Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả tỉ tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các bên nguyên tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.

Đây là một phần của quá trình kiểm tra rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài doanh nghiệp có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nằn nì từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy vấn tố trước pháp luật.

Các dụng cụ quản lý, kiểm tra rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình nghĩ suy của người viên chức một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, ý kiến kiểm tra và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền móng cơ bản của doanh nghiệp. Và bổn phận giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.

Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Nguồn tham khảo: download sách quản lý nhân lực

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy hiện tại”, hầu như trong bất cứ bản diễn đạt công tác nào, bạn cũng có thể thấy những đề nghị như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao dịch tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   kiếm tìm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: công ty tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hành một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng cử viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi doanh nghiệp của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ấp ủ ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, nhập cảng, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng doanh nghiệp chúng tôi; anh còn mang theo một viên chức pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay lập tức, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lao đao. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi kiếm tìm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được ứng dụng ra sao vào các đối tượng thương mại trong thực tại.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hành ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn không thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: hệ trọng, đặt câu hỏi, quan sát, thí nghiệm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là viên chức một tín hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một người tìm việc. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công việc, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để kiểm tra khả năng ứng dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn biểu hiện của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới doanh nghiệp tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm áp dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục đích thương nghiệp thực tại, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho doanh nghiệp:
Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tế. Chả hạn, chúng tôi đề nghị các ứng viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một doanh nghiệp kinh doanh nước đái khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về khuynh hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước đơn vị bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy đánh giá anh ta không chỉ về chất lượng của những tri thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải kiểm tra về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng vo việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương mại của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?
Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập trong sáng tạo vận dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy yêu cầu các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của ứng viên lại vừa có sức hấp dẫn đối với thị trường.

Nhưng điều quan yếu hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của người tìm việc, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một hàng ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình rèn luyện trí óc thường xuyên và không ngừng được tăng cường – điều mà đơn vị nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm

Đừng để việc thiếu kinh nghiệm làm bạn từ bỏ ứng tuyển vào một vị trí mà bạn đáp ứng đủ hồ hết các đề nghị. Thay vào đó, hãy tận dụng tối đa những phẩm chất khác của bạn như: kỹ năng, thái độ, năng lực và sự tâm huyết. Dưới đây là những cách viết CV chuẩn dành cho bạn tham khảo:
Xác định những gì bạn cần có cho công tác

Hãy xác định rõ công tác bạn xin việc cần những phẩm chất nào, bạn có từng tham gia những hoạt động nào na ná như vậy hay chưa? Những điều gì bạn đã trải qua có thể giúp hỗ trợ khi bạn  làm công tác này?

Tham dự tự nguyện hay tham dự các tổ chức cộng đồng, công việc bán thời kì đã làm, các môn học, các dự án cá nhân và các hoạt động ngoại khóa bạn đã tham dự,…  đều là những điều bạn có thể sử dụng để bổ sung vào hồ sơ xin việc của bạn. Hãy suy nghĩ từ quan điểm của nhà tuyển dụng – từ đó sẽ quyết định chọn những nhân tố thú vị nhất, kể tên những nơi mà bạn đã sử dụng các kỹ năng có tương tác, và làm cho chúng nổi bật trên CV của bạn.

Làm cho mình trở nên một ứng viên sáng giá đối với nhà phỏng vấn khi có những phẩm chất ăn nhập
Cách viết CV thuyết phục là làm sao để duyệt CV, bạn có thể diễn đạt những đặc điểm tính cách mà nhà tuyển dụng mong muốn đối với công tác này. Nếu chỉ  viết rằng  bạn “nồng hậu” mà không đưa ra các thông tin chứng mình, để bổ sung hay hỗ trợ thêm thì chưa đủ. Bạn nên chứng minh điều mình nói duyệt các thí dụ cụ thể.

Bắt đầu một công tác hay hoạt động nào đó ngay từ đầu và vượt qua những khó khăn trong quá trình làm việc hay hoạt động có thể diễn đạt sự tháo dỡ vát và quyết tâm của bạn. Thí dụ: "khởi động một dịch vụ luận bàn kiến thức kỹ năng tại địa phương nhằm cắt giảm ăn xài tại các hộ gia đình. Tìm được các kênh quảng cáo thông tin miễn chi phí, cho phép người dân có thể thực hành phối hợp và nguồn lợi tiết kiệm ước lượng lên đến hơn 50,000,000 triệu đồng trong năm đầu tiên". Bạn có thể sử dụng những ví dụ kiểu như thế này để minh họa các kỹ năng của bạn như khả năng tác động, hoặc kỹ năng tổ chức và truyền thông.

Có được một công tác để phụ giúp gia đình hoặc để trả tiền học tổn phí cho việc học đại học của bạn cũng có thể giúp tiết lộ sự khiêm tốn và sự mạnh mẽ trong công tác của bạn trong cách viết CV. Khi đó bạn có thể viết : "Đã từng trải qua các công việc bán thời kì kể từ khi 18 tuổi để tự trang trải phí học tập".“Luôn có ý thức cầu tiến, tìm hiểu về những điều mới mẻ hay các lĩnh vực có liên quan đến vị trí này ưng chuẩn các cộng đồng trực tuyến”. “Đã được đào tạo và trải nghiệm duyệt y việc các dự án riêng như….”.

Khi tất cả các hoạt động bạn tham gia hay tổ chức đều mô tả sự nhiệt thành, nhà phỏng vấn sẽ có ấn tượng ban sơ khá tốt với CV của bạn. Những điều trên đây sẽ ăn nhập khi được viết trong CV ở các mảng giáo dục, huấn luyện, kỹ năng của bạn.

Các nhà tuyển dụng thường thích các người tìm việc có thể chứng minh được những đặc điểm tính cách. Tỉ dụ như “kỹ năng tính toán” và “khả năng nắm bắt thị trường”, những điều mà bạn có thể miêu tả trong qua công việc bán lẻ, tiếp thị hay bán hàng trước đó.

Hãy tự định lượng những thành tích của mình bất cứ khi nào có thể (tỉ dụ như bạn kiệm ước được bao nhiêu tiền, có thể giảm thiểu thời kì được bao lăm, …v.V.) Và đề cập đến những trường hợp khi bạn từng được thăng chức, được giữ lại làm việc hay được trao cho những trọng trách lớn hơn.

Nói cùng một ngôn ngữ

Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp chuyển đổi nghề nghiệp, nhưng thông thường tất cả những người tìm việc khi apply vào một vị trí nào đó đều nên nhắm vào việc sử dụng ngôn ngữ mà một nhà tuyển dụng đợi mong ở một ứng cử viên lý tưởng.

Cách viết CV sáng ý còn cần sử dụng những từ khóa xuyên suốt trong CV, trong tiêu đề công tác, khi đền cập đến các kỹ năng và khi thể hiện về những kinh nghiệm làm việc của mình.

Thử biểu lộ CV theo một cách khác

Bạn không cố định phải luôn bộc lộ các công tác bạn đã từng làm theo thứ tự thời gian như các CV truyền thống. Hãy đưa thông báo nào quan trong nhất lên trước nhất, hay đưa các công tác/dự án có ảnh hưởng nhiều đến vị trí xin việc đưa lên trước, và thông tin nào ít tác động hơn thì để sau.

Cách viết CV có thể linh hoạt trong việc bố trí và xếp đặt các nội dung, sắp đặt phần công việc có liên quan nhiều lên trước và bổ sung cho phần công việc ít  ảnh hưởng phía sau. Bạn cũng có thể đặt phần trình độ chuyên môn trước phần kinh nghiệm làm việc, hay trích riêng các môn học có liên quan trực tiếp đến công tác và sắp đặt  chúng ở vị trí nổi trội.

Đừng nghĩ việc bổ sung cho CV dồi dào thông báo là một điều tốt. Một CV dài, nhiều thông báo lan man và có những chi tiết không ăn nhập sẽ khiến bạn trở nên thiếu chuyên nghiệp khi xin việc. Thay vào đó, hãy viết một cách rõ ràng và chính xác, tụ họp vào việc làm cho việc tiếp thụ thông báo được dễ dàng hơn với người đọc khi nhấn mạnh vào các thông báo quan trọng.

Bạn cũng nên xem xét việc tạo một bản tóm lược những điểm quan trọng và đặt ở phần trước hết trong CV. Để họ tên và thông báo liên lạc ở phía trên cùng của trang, sau đó sử dụng tiêu đề công việc tại phần heading trang CV của bạn. Sau đó, tóm tắt những chi tiết chính như các kỹ năng hiện có, các kinh nghiệm trong hoạt động hay kỳ tập sự hè ở cơ quan, hoặc một phát biểu cá nhân ngắn biểu lộ rõ điểm mạnh và khả năng đóng góp của bạn là gì. Một vài dòng trong phần lưu ý hoặc biểu lộ định với dạng gạch đầu dòng (chứ không phải dùng văn xuôi nguyên câu) sẽ giúp bạn thể hiện những điều này tốt hơn.

Đi kèm với một thư xin việc ngắn giải thích lý do của bạn khi xin việc và trình bày sự quan tâm của bạn với cơ quan như thế nào sẽ giúp bạn ghi thêm điểm với nhà tuyển dụng.

Thu Hiền | careerlink

Nhịp đập của văn hóa doanh nghiệp

 Khi đặt chân vào một công ty, thường nhật chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của cơ quan ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể biểu lộ nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể biểu hiện nó ngay thì ở vị trí chủ cơ quan, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu

Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối đầu với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường lộn máu mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ chẳng thể tĩnh tâm được, các viên chức không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc khích lệ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ công ty là cung cấp nơi làm việc tập kết những ích lợi cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một cảnh xa mai sau tốt đẹp cho cơ quan. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Hội họp

Những buổi họp trong doanh nghiệp chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các buổi họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong cơ quan nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời kì? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

 • Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển buổi họp.
 • Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
 • Bắt đầu và kết thúc buổi họp đúng giờ quy định.
 • Kiên cố rằng những người tham dự việc ra quyết định phải có mặt.
 • Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
 • Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu căn bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa đơn vị

Nếu các bộ phận trong cơ quan không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của đơn vị sẽ rất dễ bị rối loàn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Song song, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hành mục tiêu của đơn vị.

Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người trước tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ cơ quan đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như chờ mong, chủ công ty phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thí nghiệm một vũ khí mới.

Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những cơ quan có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho cơ quan bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc tăng cường nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)