22:17
Nguyen Hung Cuong
Gửi Anh, CEO bản lĩnh và thực lòng.
Em gọi Anh là CEO bản lĩnh và thực tâm là hoàn toàn chân thành tận sâu trong Em muốn nói. Nhưng Anh cũng không nên mộng ảo quá về bản lĩnh và sự tự tin của mình. Vì rằng, chặng đường phía trước còn khá dài… và Em hy vẳng Anh sẽ duy trì được bản lĩnh và sự tự tin ấy.
Nhận được “tối hậu thư” của Anh, Em ngay tức khắc viết “mật thư” này cho Anh. Cám ơn Anh vì đã cho Em cơ hội để rời đi một cách ngấc cao đầu. Anh à, cái cách mà Anh cho nghỉ việc Em lại càng làm Em mến mộ Anh. Thật mẫu mực, bản lĩnh và đầy sự chân tình…
Mười năm trước, Em được Anh “nhặt” về đơn vị như một tờ giấy trắng: Không công việc, không kiến thức, không tiền… Em hoàn toàn không có gì ngoài cái bản mặt lỳ như trâu. Em được Anh dạy cho triết lý kinh doanh, chiến lược công - thủ, khát vẳng trong cuộc sống và làm gì để đạt được nó. Ít nhiều Anh đã thêm vài cái gạch đầu dòng trên trang giấy trắng.
Em xin lỗi vì đã gây ra vài điều… mà thực ra là nhiều điều rối rắm trong công ty. Và Em rất cảm thấy áy náy vì một vài thất bại của mình, nhưng doanh nghiệp lại phải gánh thiệt hại của những thất bại đó. Có lẽ đây là lý do khiến Em hoàn toàn không thích “làm công ăn lương”. Nó làm Em “nghi ngờ” khả năng sáng tạo của chính mình… mặc dầu Anh vẫn hào sảng nói với Em rằng: - “Hãy cứ sai trái đi Em, chưa đâu… chưa đâu.”
Nếu Thương hiêu là bánh lái của con tàu, nhân sự là người lái tàu… vậy thì chúng ta chở cái gì trên con tàu ấy? Sản phẩm chúng ta bán ư? Không… Em nghĩ là vậy. Vì sản phẩm là như nhau, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể làm theo… Chỉ khác ở thông điệp mà chúng ta gửi gắm trong sản phẩm và cách chúng ta mang sản phẩm tới… Hay nói cách khác nó là “Giá trị cốt lõi”.
Em biết Anh vẫn xem những thứ Em nói, những quyển sách Em đọc, và cả những gì Em làm là lý thuyết viển vông. Em biết… Em biết chứ… Và Em cũng biết Anh đang nghi ngờ sự tận tụy của Em. Tin thì dùng, đã không tin thì không dùng… đó là điều thế tất của ngày hôm nay. Em hiểu và hoàn toàn tán thành, vẫn biết tình hình sẽ trở thành “ngàn cân treo sợi cáp”.
Mỗi buổi chiều Em vẫn tận dụng cơ hội để nghe và xem Anh nói gì, làm gì. Nhiều khi Em vẫn tự hỏi: “Không biết trong đầu Ông này Ông nghĩ cái gì ta?”. Nhưng Em hoàn toàn không muốn trở nên “thành đạt” giống Anh. Xét về quản trị một cuộc đời thì chưa chắc Anh đã hơn Em.
Chiều nay, thấy anh có vẻ suy tư nhiều hơn,… giá mà Em có thể gánh giùm Anh “chút suy tư” thì hay biết mấy. Thực bụng vẫn muốn cống hiến cho cơ quan, nhưng nếu phải rời bỏ đối với Em giống như lỡ mất một thời cơ hợp tác. Và Anh chớ nên lo sợ sự oán hờn của Em, dù cộng tác hay không hợp tác thì chắc chắn Em và Anh sẽ không bao giờ đứng ở hai chiến tuyến, Anh vẫn sẽ là CEO bản lĩnh và thực bụng. Còn Em vẫn là viên chức mẫu mực và tận tụy…
Muốn đi nhanh thì đi một mình còn muốn đi xa… hãy kiếm một người bạn đồng hành. Chúc Anh thành công trên những chặng đường sắp tới và luôn có những cộng sự bên mình. Chào thân ái và quyết đấu…
… À không, CHÀO THÂN ÁI và QUYẾT THẮNG.
Viên chức mẫu mực và tận tụy.
Phạm Gia Trang
Giảm hiện tượng nhân viên rời bỏ bắt đầu từ cải tổ đơn vị
Trong khi một số cơ quan hàng đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên, thì hồ hết các cơ quan khác lại không được như vậy. Họ hài lòng để viên chức chuyển chỗ làm và xem đó là một phần bình thường của công tác kinh doanh. Những đơn vị có sự đổi thay nhân viên liên tục sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cần thiết cho việc tuyển dụng và thay đổi lực lượng lao động. Đúng là vẫn sẽ có những người rời đi, dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làm ra vẻ không biết gì về những duyên cớ của sự rời đi ồ ạt là một thái độ không phù hợp với phong cách quản trị nhân viên ở các công ty đương đại.
Viên chức xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu chung lại có 5 lý do quan trọng sau:
- Khả năng không phù hợp với đề xuất công việc.
- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của công ty.
- Cảm thấy thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra.
- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.
- Ít cơ hội hoặc triển vẳng phát triển nghề nghiệp.
5 lý do này có thể được cải thiện. Việc giữ chân viên chức khởi đầu bằng việc chú ý đến những gì khiến nhân viên thỏa mãn trong công tác, cũng như những gì quyến rũ họ, nhớ đến họ và tác động họ làm việc. Dưới đây là một đôi góc cạnh bạn có thể coi xét:
Nhận mặt và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với người quản trị là duyên do cốt tử khiến cho viên chức đi khỏi. Một phần của chiến lược giữ chân viên chức mà bạn có thể thực hiện ở tổ chức mình là đơn vị lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản trị của họ. Nhân viên sẽ bỏ phiếu kín, kiểm tra viên chức theo thang điểm từ A đến D. Khi cho điểm dưới B, các viên chức sẽ ghi kèm theo đó một đôi lời giải thích. Sau khi hoàn tất, lãnh đạo sẽ sắp đặt những lời chú giải, giảng giải và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.
Hãy giữ những người quản lý biết chịu trách nhiệm về việc viên chức rời bỏ: phòng ban viên chức hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân viên chức. Bạn có thể tổ chức các khóa tập huấn những nhà quản trị để họ hiểu rằng những gì sẽ giữ chân nhân sự và làm cho họ thoả nguyện hơn với công tác ngày nay. Hãy “tạo ra” những nhà quản trị thực thụ quan tâm đến việc giữ chân nhân viên trong bộ phận của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công tác của nhà quản trị nếu anh ta để lượng viên chức phải thay thế quá nhiều. Khuyến khích các nhà quản lý có thái độ cư sử phù hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của công ty bạn.
Xây dựng môi trường làm việc hăng hái. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cuộc nghiên cứu về đổi thay lực lượng lao động, gia đình và công sở đã chứng minh rằng các quyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%, trong khi chất lượng công việc và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong việc đánh giá các nhân tố khiến người lao động thoả mãn với công tác của mình.
Phát triển chương trình “hoà nhập” trong 90 ngày đầu tiên. Bạn đừng tuyển dụng để rồi bỏ mặc cho các viên chức mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự tương trợ, đào tạo và viện trợ nếu cần. Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một tổ chức tư vấn tại vịnh Breeze, Florida, đã thấy rằng các công ty tiến hành từng bước “tuyển dụng – tương trợ” nhân viên mới sẽ tác động công tác và giảm tỷ lệ nhân sự mới bỏ việc trong 3 tháng đầu đến 66%.
Khuyến khích giao dịch giữa các đồng nghiệp, quản trị và tổ chức. Để nâng cao mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản trị và nhân sự, một phòng ban trong tổ chức sẽ thực hiện một số điều gọi là “săn viên chức”. Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 viên chức được tuyển lựa tình cờ. Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ tương tác giao tế và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với cơ quan.
Chỉ tuyển dụng những ứng cử viên tốt nhất và không hài lòng với ngày nay. Những cuộc điều tra cho thấy rằng những tổ chức chịu đầu tư thời kì và tiền nong để giữ chân các nhân sự giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% so với các tổ chức cùng ngành. CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng “Một kỹ sư chất lượng quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thường nhật”. Thay vì cứ ngồi chờ tuấn kiệt tìm đến, các tổ chức hoặc công ty năng động luôn kiếm tìm những viên chức có trình độ cao và năng lực nổi trội.
Cung cấp các cơ hội học tập. Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công tác và cung cấp các cơ hội phát triển cho viên chức chính là nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khích giao du 2 chiều thường xuyên giữa nhân viên và người quản trị trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường cần lao. Phần lớn người lao động đều nói rằng họ sẽ đi khỏi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các ích lợi tương đương, nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thách thức thú vị hơn.
Làm cho viên chức hiểu được giá trị. Mọi người đều muốn được trả lương cao, nhưng sẽ ham thích hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công tác của họ. Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng tổ chức để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.
Chú ý tới từng cá nhân. Bạn luôn muốn giữ chân nhân viên trong một khoảng thời kì tối thiểu nào đó, thành thử hãy tụ hợp vào các công việc cốt yếu có mối can hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của nhân viên đó. Mỗi người sẽ có nhu cầu và hoài vọng khác nhau về công tác của mình. Bằng cách tạo ra một giấy tờ về các cá nhân, các nhà quản trị có thể chóng vánh nhận diện các dạng viên chức, mục đích của họ, chừng độ thoả nguyện công tác cũng như hoài vọng khác.
Các lợi quyền cho gia đình. Một đơn vị nhỏ của Mỹ sẽ tiêu xài cho mỗi đứa con của nhân viên mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ hà tiện khi họ đạt điểm A trong bảng kiểm tra. Một cuộc điều tra khoảng 1000 công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các doanh nghiệp này cho phép nhân sự ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép ứng dụng chế độ giờ làm linh hoạt để họ có thời kì dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.
Tổng thể, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan hoài thực bụng của lãnh đạo công ty. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng viên chức mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn lừng khừng gì nữa mà không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chân các viên chức trung thành, cho dù bởi vậy mà bạn phải thay đổi chút ít trong công ty của mình.
Quantri.Vn
