Thứ Ba, 30 tháng 9, 2014

Mới đây, dư luận xôn xao với thông tin tuyển dụng FPTSoftware. Công ty có tiếng trong làng công nghệ này tuyển kỹ sư công nghệ thông tin với mức lương rất hấp dẫn. Trong đó, đặc biệt nhất phải kể đến vị trí kỹ sư cầu nối (Bridge System Engineer). Một nhân viên ở vị trí này có thể nhận khoản lương khổng lồ khoảng 1,2 tỷ đồng/năm, chưa kể những đãi ngộ khác.



Tuy nhiên, để giành được vị trí này, ứng cử viên sẽ phải đối mặt với muôn vàn khó khăn. Ngoài kiến thức công nghệ thông tin, khả năng ngoại ngữ, các ứng viên cần có khả năng và kinh nghiệm quản lý, suy nghĩ logic, kỹ năng giao tiếp để quá trình giao tiếp giữa các trụ sở chính và quản lý người Nhật được thuận lợi. Ngoài ra. những ứng viên có thể nói tiếng Nhật lưu loát (có bằng N2 trở lên), thành thạo ngôn ngữ PHP và Java sẽ nhận được nhiều ưu tiên.

Có thể thấy, con đường đến với mức lương 1,2 tỷ đồng/năm - mức lương đúng bằng với thù lao của bà Nguyễn Thị Mai Thanh, tổng giám đốc Công ty cổ phần Cơ Điện lạnh (REE). Điều đáng nói, REE là công ty rất lớn.

Kỹ sư cầu nối công nghệ thông tin đang là nghề rất hot với mức lương cao ngất. Ngoài FPTSoftware, nhiều đơn vị khác cũng “chào” ứng cử viên với những con số lên tới ngàn đô. Nếu đã có kinh nghiệm, mức lương có thể lên tới 2.500 USD/tháng. Ví dụ, công ty SETA International từng đăng tuyển 5 kỹ sư cầu nối, mức lương từ 1.200 USD tới 1.700 USD/tháng (tương đương khoảng 25,2 triệu đồng tới 35,7 triệu đồng/tháng).

Những tưởng con số 1,2 tỷ đồng/năm được xem là mức lương dành cho nhân viên “khủng” nhất tại Việt Nam nhưng nếu so với ngành dầu khí, con số này, đôi khi chỉ là… muối bỏ bể. Trong ngày hội việc làm ngành dầu khí diễn ra tại Trường ĐH Bách khoa TP.HCM hồi tháng 3 năm nay, do trường này và Hiệp hội Kỹ sư dầu khí quốc tế SPE tổ chức, Ts Tạ Quốc Dũng - phó khoa phụ trách đào tạo, khoa kỹ thuật địa chất - dầu khí, ĐH Bách khoa TP. HCM tiết lộ thông tin khiến nhiều người giật mình.

Ông Dũng cho biết nhiều sinh viên ngành này sau khi tốt nghiệp có thể nhận lương từ 500 tới 1.000 USD/tháng. Với 5 năm kinh nghiệm, có những cựu sinh viên Bách khoa đã đạt được thu nhập… 10.000 USD/tháng (khoảng 210 triệu đồng/tháng và 2,5 tỷ đồng/năm). Trong khi đó, lương của bầu Đức là 240 triệu đồng/tháng.

Tất nhiên, chỉ một số ít nhân viên có cơ hội nhận được khoản lương khủng như vậy. Hiện tại, mức lương khoảng 20 triệu đồng/tháng cũng được xem là con số mơ ước của nhiều người. Vì vậy, không ít người “ghen tị” với thu nhập của nhân viên ngân hàng nước ngoài. Một nhân viên ngân hàng bình thường (không có chức vụ gì) với 4 năm kinh nghiệm trở lên có thể dễ dàng nhận được khoản lương 3.000 USD, thậm chí cao hơn. Với sếp, con số này có thể nhân lên với 4.

Năm 2012 là năm khó khăn của nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng nhưng một số ngân hàng trong nước vẫn mạnh tay chi cho quỹ lương của mình. Trong đó, nổi bật nhất là Vietinbank. Năm vừa qua, nhân viên Vietinbank nhận lương khoảng 18,9 triệu đồng/tháng và thu nhập là 21 triệu đồng/tháng. Đứng ngay sau Vietinbank về mức độ “rộng rãi” đối với nhân viên là Vietcombank và MBBank. Thu nhập bình quân của hai ngân hàng này lần lượt là 20 triệu đồng/tháng và 18 triệu đồng/tháng.

Năm 2012, nhân viên của công ty Tân Cảng Sài Gòn (SNP) “chỉ nhận” lương 18 triệu đồng/tháng nhưng do một năm, họ nhận được 17 tháng lương nên tổng thu nhập 2012 đạt 306 triệu đồng. Chia ra, trung bình mỗi tháng, nhân viên của SNP nhận được 25 triệu đồng. Nhân viên của Công ty cổ phần Tài chính Hóa Chất Việt Nam và Viettel cũng tự hào khi nhận được mức thu nhập 19 triệu đồng/tháng và 18 triệu đồng/tháng.

Gần 20 triệu đồng/tháng là mức thu nhập khá cao nhưng có lẽ nhân viên của các công ty này sẽ “ghen tị” với người lao động của công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển Sacom (SAM). Dự kiến, trong năm 2013, quỹ lương của SAM sẽ đạt 34,1 tỷ đồng, trong đó 7,7 tỷ đồng thuộc về công ty mẹ. Tính bình quân mỗi lao động công ty mẹ của SAM đạt mức lương 32 triệu đồng/tháng. Có thể thấy, trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm lương, thưởng và cắt giảm nhân sự thì một số doanh nghiệp khác lại khiến người lao động rất hài lòng khi trả cho họ khoản lương khổng lồ.

Theo tailieunhansu.com

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

&Ldquo;Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì   lương   cao.

&Ldquo;Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

&Ldquo;Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. &Ldquo;Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Quản trị   nhân sự   rất cần yếu tố công bằng

Các quản trị cấp cao hiểu rõ tầm quan trọng của việc mở rộng và phát triển nguồn nhân lực vì tương lai của doanh nghiệp. Trong quá trình này, các nhà quản trị như những người thuyền trưởng, trên một con tàu, còn đội ngũ nhân viên là các thuyền viên. Chỉ cần một vài thuyền viên cảm thấy bất bình thì chiếc tàu sẽ gặp trục trặc, thậm chí có thể bị chìm giữa đại dương bao la.

Tại diễn đàn Năng suất chất lượng lần thứ 15 theo chủ đề “Năng suất chất lượng - Tư duy và hành động” (diễn ra trong hai ngày 28 - 29/10), diễn giả Shojiro Hayashi đến từ Trung tâm Năng suất Việt Nam đã phát biểu: “Sự phát triển cân bằng của tổng thể doanh nghiệp về cơ bản phụ thuộc vào nguồn nhân lực.

Đó là nguồn lực chính có chức năng suy nghĩ, có khả năng hoặc tiềm năng không giới hạn để tận dụng tốt nhất các nguồn lực quan trọng khác. Khi sử dụng tốt nguồn lực này, mọi vấn đề hầu như sẽ được giải quyết, trong đó có việc nâng cao năng suất và chất lượng của doanh nghiệp”.

Công bằng không có nghĩa là cào bằng

Theo ông Hayashi, thông qua sự phát triển một cách nhất quán về nguồn nhân lực, chất lượng của doanh nghiệp có thể liên tục được cải thiện và hoàn thiện, từ đó sự phát triển sẽ theo đúng kỳ vọng của người chủ doanh nghiệp.

Vì vậy, việc xem xét huy động nguồn nhân lực, nhất là duy trì sự khích lệ công bằng một cách thường xuyên là một nhiệm vụ thiết yếu của các nhà quản trị doanh nghiệp.

Là cầu nối để đưa những mong muốn của nhà quản trị cấp cao đến với đội ngũ nhân viên và ngược lại, vai trò của các quản trị viên cấp trung cũng hết sức quan trọng.

Tuy nhiên, “khích lệ công bằng” ở đây không nhất thiết phải tuân thủ quy tắc mọi người đều được đối xử đồng nhất như nhau. Trong một vài trường hợp, sẽ có các cơ hội đặc biệt được trao cho một số người đã được lựa chọn để củng cố và phát huy năng lực của họ.

Điều này tùy thuộc vào quan điểm chiến lược của nhà quản trị, nhưng đòi hỏi phải có cách ứng xử và giải thích hợp lý cho những người khác đang mong đợi sẽ đạt được sự đãi ngộ tương tự.

Nếu sự công bằng được lý giải thỏa đáng thì đó sẽ là hình thức khích lệ cho cả người được trao cơ hội và người có tiềm năng nhưng chưa được lựa chọn.

Những người ấy sẽ phải nỗ lực để đạt được kết quả cao hơn so với dự kiến ban đầu để chứng tỏ được năng lực đối với các nhà quản trị, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng cho doanh nghiệp.

Công bằng   lương   thưởng

Một vấn đề khác rất cần sự công bằng trong   quản lý nhân sự   là tiền lương và tiền thưởng. Sự công bằng về lương, thưởng sẽ giúp kích thích tinh thần phấn đấu của các nhân viên, giúp họ thể hiện được toàn bộ năng lực và nâng cao được thành tích của họ.

Tuy nhiên, không nên biến sự công bằng thành sự cào bằng vì nó dễ khiến các nhân viên “so kè” nhau. Thông thường, những người được “ngồi mát ăn bát vàng” luôn là tâm điểm của những đề tài trao đổi trong nội bộ doanh nghiệp, gây nên tâm lý xáo trộn trong doanh nghiệp.

Sự công bằng trong lương còn thể hiện ở tính cạnh tranh. Phải làm cho mọi nhân viên nhận thức được sự chênh lệch giữa yêu cầu về năng lực đối với họ và mức lương họ nhận được để có động cơ phấn đấu.

Ngoài ra, cần duy trì những hình thức khen thưởng, thăng lương định kỳ vì chẳng doanh nghiệp nào có thể giữ được sự ổn định về nhân sự nếu đồng lương cứ ì ạch mãi.

Tăng cường đối thoại

Nguyên tắc của việc khích lệ công bằng phải là sự dung hòa giữ cái tương đồng và sự khác biệt trong cách ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên. Dù gì thì các nhà quản trị vẫn phải lo tăng cường và chuẩn hóa đội ngũ nhân viên để đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, họ phải luôn cố gắng xem xét nhiều vấn đề khác nhau với thái độ nhìn về phía trước và dành ưu ái nhất định cho những người có suy nghĩ tích cực, có động cơ phấn đấu nghiêm túc.

Cuối cùng, xét về tổng thể, “khích lệ công bằng” là khuyến khích người lao động tự vận động để trưởng thành hơn, giỏi giang hơn và nhờ đó mà doanh nghiệp cũng mạnh hơn.

Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết lập cho được sự tin tưởng lẫn nhau xuyên suốt trong tổ chức, mà cách hợp lý nhất là tăng cường thông tin theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang, không cố ý che giấu thông tin (vì càng che giấu càng khiến các nhân viên tò mò và lan truyền tin không chính xác trong nội bộ, gây ra nhiều tai hại khôn lường).

Làm được điều này, các nhà quản trị và đội ngũ nhân viên sẽ hiểu biết nhau rõ ràng hơn và càng tin tưởng ở nhau trong quá trình làm việc. Đó chính là cội nguồn của sự hợp tác tốt đẹp, giúp doanh nghiệp vươn tới những mục tiêu to lớn hơn.

Quantri.Vn

Thứ Hai, 29 tháng 9, 2014

Đôi lúc những xung đột nơi công sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng có thể khá tệ hại cho công ty. Tất cả phụ thuộc vào cách thức công ty đương đầu và giải quyết các xung đột như thế nào.

Xung đột có thể là một điều tốt?

Giả sử công ty có hai nhân viên dường như đang xung đột với nhau. Họ cãi nhau, phê bình hoặc chỉ trích lẫn nhau. Hay khi ban lãnh đạo công ty giao tiếp với các nhân viên, sự căng thẳng luôn ở mức cao.

Điều này tốt hay xấu? Câu trả là chuẩn xác nhất là: Còn tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Hai chữ “xung đột” thường gợi lên những mối quan hệ tiêu cực, chẳng hạn như tranh cãi, căm ghét, cáu giận, cảm giác tổn thương, hoài nghi,.... Nhưng trên thực tế, “xung đột” là gì và nó có tác động như thế nào tới hành động lẫn hiệu quả công việc của các nhân viên?

Stephen Robbins, tác giả cuốn sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột là “Một quy trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm”. Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng thẳng.

Shakespeare đã từng viết rằng: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ có suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy”. Trở lại với vấn đề căng thẳng trong giao tiếp nơi công sở, điều này có nghĩa rằng xung đột bản thân nó chẳng tốt cũng chẳng xấu.

Nhưng khi chúng ta đặt suy nghĩ của mình vào sự xung độ hay căng thẳng đó, chúng ta đang gán kết cho nó một giá trị tích cực hay tiêu cực. Những ai e ngại xung đột rất có thể đã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ có thể bị ai đó làm bẽ mặt, bị ai đó mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông,....

Mọi người thường phản hồi với xung đột theo 3 cách:

- Họ cảm thấy e ngại với cả các xung đột, thậm chí khi nó còn rất mờ nhạt. Họ miễn cưỡng và luôn muốn tránh xa sự liên quan, tham gia vào các cuộc nói chuyện có thể khá “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng.

- Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ và sự kháng cự của bản thân bằng việc cố gắng sửa chữa sai lầm. Họ phản ứng theo một cách thức khá ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp mình.

- Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung đột đều tiêu cực và họ tham gia vào các cuộc giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề.

Cách thức các công ty và nhân viên trong công ty đương đầu với xung đột thường phản chiếu trực tiếp đặc điểm hay bầu không khí các nhà quản lý xây dựng cho công ty.

Nếu các nhà quản lý né tránh xung đột, các nhân viên cũng vậy. Nếu các nhà quản lý nắm lấy cơ hội khi nhìn nhận xung đột như một sự gắn kết tích cực tiềm tàng giữa các cá nhân hay giữa các nhóm, các nhân viên trong công ty cũng sẽ như vậy.

Câu hỏi đặt ra là những lợi thế và bất lợi của xung đột hay căng thẳng là gì? Để trả lời câu hỏi này, Robbins cho rằng các công ty cần quan tâm tới giá trị của bản thân xung đột kết hợp tiềm năng của xung đột cho hiệu suất công việc cao, thấp hay trung bình.

Có một vài viễn cảnh có thể xảy ra và cách thức công ty có thể tạo ra những xung đột hay đương đầu với chúng.

Xung đột thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá lo lắng tới những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung đột giữa nhà quản lý và các nhân viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và sự gắn kết chung của nhóm sẽ thấp.

Điều này thường xuất hiện khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họ hay kết quả của những nỗ lực bỏ ra. Đây có thể là phản ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơn giản là để ý tới công việc của họ.

Tình huống này xuất hiện nhiều nhất trong các công ty, tổ chức lớn hay trong các cơ quan nhà nước. Trên cương vị quản lý, các sếp của công ty cần đánh giá chất lượng và loại hình giao tiếp đang tồn tại trong công ty.

Các nhà quản lý cần chuyển bầu không khí tiêu cực và lãnh đạo thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụ này có thể được thực hiện bằng việc tham gia vào các hành động thường nhật của một vài nhân viên nhằm cho họ thấy một cách thức tích cực và hiệu quả để giao tiếp.

Xung đột cao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kết quả bất hạnh tương tự. Khi mức độ xung đột khá cao - sự hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp – và xung đột là tiêu cực, sự gắn kết và kết quả công việc của nhân viên sẽ thấp.

Ở đây, thậm chí cả khi nhân viên có thể quan tâm tới công việc của họ, những mối e ngại xung đột lớn sẽ che phủ khả năng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quản lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệm vụ và quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.

Xung đột trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện những xung đột ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩ, đưa ra các giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải quyết.

Tất cả việc này được thực hiện mà không có sự xúc phạm hay gây bực mình cho người khác. Kết quả của nó là sự gắn kết cao và chất lượng công việc hiệu quả. Các nhân viên tin vào những gì họ đang thực hiện và cảm thấy gắn bó với sếp, với công việc và với kết quả công việc. Đây được xem như sự hoà hợp tối ưu nhất giữa sự căng thẳng và hiệu suất.

Nhìn chung, thông điệp tới các công ty đó là xung đột luôn hết sức tự nhiên. Nó hiện hữu trong mọi nơi, mọi thời điểm. Trên thực tế, không phải mọi xung đột đều mang tính tiêu cực hay phản tác dụng, mà chúng cũng có thể tích cực. Tất cả phụ thuộc vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận sự căng thẳng được tạo ra và những gì sẽ làm với nó. Hãy đến với những xung đột tích cực. 

Theo tailieunhansu.com

Chủ Nhật, 28 tháng 9, 2014

Quan niệm sếp lúc nào cũng đúng đang được nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thừa nhận không còn phù hợp và họ đang nỗ lực gạt bỏ những định kiến cá nhân để gần gũi với nhân viên hơn nữa.

“Ghét” người bất kể đúng sai

Ông Cảnh , tổng giám đốc kiêm chủ tịch HĐQT một công ty cổ phần ở Hà Nội, chuyên sản xuất hàng inox gia dụng có trên 15 năm hoạt động, với khoảng 600 nhân viên, đã chia sẻ với các doanh nhân tại một cuộc hội thảo diễn ra ở TPHCM: “Tôi từng khởi nghiệp rất sớm, học hành khá thành công (thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Tổng hợp Irvine (Mỹ) - NV), trong thời gian công tác cũng thăng tiến trên nhiều cương vị. Chính vì thế tôi luôn nghĩ mình giỏi, luôn cho rằng mình bao giờ cũng hành xử đúng, duy ý chí, áp đặt từ trên xuống, còn cái sai luôn thuộc về nhân viên, hiếm khi có lời khen tặng đối với những cộng sự…”.

Ông còn kể thêm rằng trong số nhân viên làm việc trực tiếp với ông trong nhiều năm liền có một cô mà “nhìn đâu cũng thấy ghét”, mặc dù cô không làm gì mắc lỗi.

Anh Tuấn, làm quản lý tại một công ty dược ở TPHCM, cũng thừa nhận rằng anh là người hay phàn nàn với đồng nghiệp, kể cả với cấp trên, nếu họ làm điều gì phật ý.

Trong khi đó anh Hàn, làm việc tại một công ty đầu tư tài chính, cho biết rất khó kiềm chế bản thân nếu cấp dưới không thể tiếp thu những điều anh muốn chia sẻ, nhất là những kiến thức mới.

Còn bà Quỳnh, lãnh đạo một doanh nghiệp chuyên sản xuất thực phẩm có hàng trăm nhân viên, cũng cho biết trên cương vị của mình, mỗi khi tiếp xúc với bất kỳ ai bà cũng không dám bộc lộ cảm xúc.

“Một trợ lý làm việc với tôi đã được bảy năm nhưng chưa bao giờ được tôi dành cho một lời khen tặng dù người đó làm việc rất tốt”, bà nói.

Những lời trần tình trên chỉ là một phần nhỏ trong muôn vàn tình huống “khó chịu với nhân viên một cách vô lý” mà rất nhiều người quản lý, nhà lãnh đạo mắc phải. Bản thân những “người khó chịu” cũng thừa nhận những định kiến vô lý ấy chẳng những không mang lại điều gì tốt đẹp trong công việc, mà còn có thể dẫn tới những mối “nguy hại” khác nếu không kịp tìm ra cách tháo gỡ.

Tìm cách tháo gỡ

Tại một buổi hội thảo về việc tìm cách khắc phục sự ác cảm với nhân viên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã chia thành nhiều nhóm để thảo luận, bộc lộ bản thân nhiều hơn, mạnh dạn nói những điều mà trước đây chưa dám nói, chia sẻ những vướng mắc trong cách hành xử với nhân viên và cùng giải đáp những câu hỏi như: Điều gì đã cấu thành nên người lãnh đạo? Đâu là con người thật của người lãnh đạo? Chúng ta là người có khả năng lãnh đạo hay đang giả vờ làm người lãnh đạo? Tại sao chúng ta (những người lãnh đạo) luôn đeo mặt nạ, luôn che giấu những điều bất an, nỗi sợ hãi để lấy lòng những người khác hoặc không dám thừa nhận ưu điểm của nhân viên?...

Anh Tuấn cho biết sau khi cùng với hàng chục doanh nhân khác tìm ra lời giải cho các câu hỏi trên, anh nhận ra rằng sự khó chịu, việc hay phàn nàn người khác một cách vô lý cũng chẳng giải quyết được điều gì. “Tôi nghiệm ra rằng mình chỉ như một hòn đá, lãnh đạo cấp trên thì lái xe cán qua, còn nhân viên là mặt đường tác động lên hòn đá. Vậy nếu tôi cứ phàn nàn hết người này đến người nọ về những chuyện không vừa lòng thì cũng chẳng đi đến đâu!”, anh nói.

Theo bà Quỳnh, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe, biết chia sẻ những suy nghĩ thật của mình với nhân viên thì sẽ tạo nên sự gắn kết chặt chẽ trong nội bộ doanh nghiệp. “Công ty có hơn 10 năm hoạt động nhưng đến bây giờ tôi mới nhận ra rằng nếu biết lắng nghe, biết chia sẻ với nhân viên thì đó mới chính là nguồn năng lượng giúp nhân viên làm việc hiệu quả, tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Mọi thay đổi phải bắt đầu từ mỗi cá nhân và phải bắt nguồn từ người lãnh đạo thì mới tạo nên sự lan tỏa sâu rộng trong đơn vị”, bà nói.

Còn đối với ông Cảnh, theo ông, việc trước tiên cần làm là sẽ tự làm mới mình bằng cách từ bỏ sự “ngoan cố” vì định kiến vô lý với nhân viên. Cũng theo ông Cảnh, việc áp đặt công việc cho nhân viên sẽ tạo nên bầu không khí nặng nề dẫn đến hiệu quả công việc thấp, khó hoàn thành chỉ tiêu đặt ra.

“Tôi nghĩ đã đến lúc mình cần biết cách cảm kích nhân viên vì chính họ đã góp phần tạo dựng nên những thành công cho doanh nghiệp. Có lẽ kể từ nay, mỗi khi vào phòng họp, tôi sẽ không thể hiện bộ mặt “ngầu” của người lãnh đạo, thay vào đó là vẻ mặt thanh thản của một người biết bỏ bớt sự cố chấp. Tôi sẽ cố gắng nhìn những điểm tốt, điểm tích cực của nhân viên. Nếu mình chưa hoàn hảo thì cũng không nên bắt người khác hoàn hảo theo chủ kiến của mình”, ông Cảnh nói.

Theo tailieunhansu.com

Thứ Sáu, 26 tháng 9, 2014

Tháng 8/2005, tạp chí Fast Company đã đăng tải một bài báo gây sốc cho độc giả có tựa đề “Tại sao chúng ta ghét HR?” (Human resources - nghề quản lý nhân sự). Tác giả Keith Hammonds đưa ra bốn lý do:

1. HR không phải là nghề tốt nhất trong tất cả các nghề. Người giỏi nhất và sáng giá nhất không làm trong bộ phận HR.
2. HR chỉ hỗ trợ hoạt động cho công ty thay vì tạo ra giá trị thực tế.

3. HR không hành động vì bạn, mà chỉ hỗ trợ tình hình hiện tại.

4. Phòng HR không bao giờ ở gần phòng làm việc của CEO.

Tác giả bài báo đã bị tấn công dữ dội bởi các độc giả, cộng đồng HR, nhưng đó lại là sự thật 100%!

Những nhận xét đại loại như vậy khiến nhiều người phải suy nghĩ lại về HR. Tại sao các CEO không để HR can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của công ty? Ngược lại, tại sao các nhân viên phòng nhân sự xem họ như những người đóng góp vào quá trình sản xuất và tạo ra lợi nhuận cho công ty? Đâu là động cơ thúc đẩy để họ thay đổi quan điểm đã hình thành trong thời gian dài trước đây?

Dưới đây là một vài ý kiến để mọi người cùng chia sẻ:

1. CEO không biết sử dụng HR như một người đóng góp vào quá trình tạo ra lợi nhuận cho công ty như thế nào. Họ thích HR giữ vai trò truyền thống của mình hơn, phía sau sân khấu, hỗ trợ các phòng ban khác. Đó là những gì CEO đã được dạy về vai trò của HR. Ngược lại, HR cũng không tin chắc rằng CEO hiểu biết, nắm rõ công việc kinh doanh như những gì họ đang thực hiện. HR cũng không chứng minh cho CEO thấy được hiệu quả công việc của mình tác động trực tiếp và tích cực đến công việc của CEO.

Một mặt, từ trước đến nay, CEO được lưu ý rằng HR chỉ có chức năng hỗ trợ công việc công ty là hết, không làm được việc gì khác. HR được thành lập chỉ để giải quyết một đống các thủ tục về luật lao động, các chính sách khen thưởng của công ty. Trên lý thuyết, chức năng chính của HR là tìm và tuyển dụng người tài về làm việc và giúp công việc của công ty thuận lợi hơn.

Mặt khác, các nhân viên nhân sự cũng ít có những động thái để thay đổi quan niệm trên. Sai lầm của họ là chỉ nghiên cứu và tìm hiểu những vướng mắc trong nội bộ công ty và tập trung công việc của họ vào việc giải quyết những vướng mắc đó. Chính vì vậy, trong khi CFO có thể vào phòng của CEO bất kỳ lúc nào khi cầm trên tay một đống hồ sơ, số liệu giúp cho CEO có thể đưa ra quyết định thì nhân viên phòng nhân sự dường như bị “bỏ rơi” khi nói về chất lượng hay những việc được cho là nhỏ nhặt như các khóa huấn luyện nhân viên, tiền lương, chi phí làm thêm giờ, quan hệ giữa các nhân viên trong công ty…

2. Hầu hết những nhân viên nhân sự không hài lòng vì CEO thường bác bỏ những đề nghị của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính. Vì vậy họ thường phàn nàn vì cho rằng HR không được coi trọng trong công ty. Một phần của vấn đề này là do định kiến của mọi người về những ngành nghề đòi hỏi chuyên môn cao đã tồn tại trong xã hội hàng thế kỷ nay. HR là một ví dụ vì trước hết, các hoạt động của ngành nghề này quá đặc biệt, tiếp theo là vai trò của HR trong công ty không được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó.

3. HR là lực lượng phản ứng và phòng thủ trong mọi tổ chức. Hãy đánh giá về các khóa đào tạo do HR tổ chức. Các khóa huấn luyện đó có giúp đội ngũ nhân viên khám phá ra tài năng của mình để công việc của công ty trôi chảy hơn không, có giúp tăng doanh số và lợi nhuận của công ty không?

4. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến tranh giành tài năng càng dữ dội hơn. Tuyển dụng, đào tạo người giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về vị thế hiện tại của công ty và xu hướng phát triển của công ty trong tương lai là gì. Từ những tiêu chuẩn đó, HR mới lên kế hoạch tuyển dụng người có tính chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện những mục tiêu đó. Vì vậy, HR cần phải chuyên nghiệp trong hoạt động để phù hợp với sự phát triển chung của công ty và luôn kiểm tra các hoạt động của công ty để đảm bảo mọi hoạt động đi đúng hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tài chính mà công ty sẽ phải đối mặt.

5. HR phải luôn khích lệ tinh thần của các phòng ban. Không phòng ban nào trong bất kỳ công ty nào có thể tiếp tục tồn tại nếu không có kỷ luật. Các tổ chức tồn tại là do sự phối hợp, liên kết giữa các cá nhân, phòng ban với nhau và HR phải biết “ngôn ngữ văn hóa” của từng phòng ban để liên kết họ lại với nhau. Đàm phán một hợp đồng lao động mới hoặc ký kết hợp đồng dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên có thể là việc làm truyền thống của HR, nhưng kết quả của những cuộc đàm phán này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh và lợi nhuận của công ty. Đa dạng hóa các nguồn lực của công ty sẽ khiến sức mạnh công ty tăng lên đáng kể.

Tóm lại, hãy lưu ý rằng HR là một tài sản quý của công ty.

Theo tailieunhansu.com

Thứ Năm, 25 tháng 9, 2014

Bồi dưỡng năng lực và kinh nghiệp cho nhân viên mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc phù hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như không có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham gia khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn thông minh giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân sự   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham gia vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham gia vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có liên quan tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.

Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó với công ty thường là những người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đầy tiếng cười cùng tinh thần lạc quan cao độ. Trên cương vị một nhà quản lý, bạn không thể bỏ qua việc xây dựng một môi trường làm việc vui tươi cho nhân viên, bởi càng thoải mái bao nhiêu, họ càng làm việc hiệu quả bấy nhiêu. 

Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó với công ty thường là những người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đầy tiếng cười cùng tinh thần lạc quan cao độ. Trên cương vị một nhà quản lý, bạn không thể bỏ qua việc xây dựng một môi trường làm việc vui tươi cho nhân viên, bởi càng thoải mái bao nhiêu, họ càng làm việc hiệu quả bấy nhiêu.



Một nghiên cứu mới đây tại Mỹ cho thấy hiệu suất công việc sẽ tăng cao đáng kể nếu như môi trường làm việc và sự thoả mãn của các nhân viên được cải thiện, chẳng hạn như tăng một chút cười đùa, giảm giờ làm, thêm những khoản tiền thưởng, một vài lời động viên từ cấp trên, những giờ nghỉ giải lao vui vẻ…. Yếu tố môi trường làm việc chỉ là một phần, nhưng lại làm cho nhân viên thực sự cảm thấy yêu thích công việc của mình. Đây chính là điểm quan trọng! Kết quả cuộc điều tra cho thấy cảm giác thoải mái trong công việc sẽ tăng thêm 10- 25% hiệu suất làm việc của một nhân viên. Đối với nhiều công ty, đó là một khoản lợi nhuận rất lớn, cả trên phương diện vật chất lẫn phương diện lợi thế cạnh tranh, vì thế, nâng cao mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên nhằm tăng năng suất trong toàn bộ công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý ngày nay.

Vậy làm thể nào để các nhân viên phải thốt lên rằng: “Tôi yêu chỗ làm vui vẻ này!”?. Câu trả lời tuỳ thuộc vào nhà quản lý. Tuy vậy vẫn có những công thức chung để giúp bạn truyền những tiếng cười và niềm vui thích vào môi trường làm việc của các nhân viên trong công ty.

1. Cho phép linh hoạt về thời gian: Hãy để nhân viên được phép linh hoạt về thời gian làm việc của họ, qua đó thể hiện bạn quan tâm như thế nào đến cuộc sống cá nhân của họ. Thêm vào đó, bạn nên cân nhắc cho phép nhân viên thỉnh thoảng được làm việc tại nhà nếu điều này không gây ảnh hưởng đến kết quả công việc. Đây là một biện pháp khích lệ tinh thần rất lớn, giúp công việc được hiệu suất hơn, đồng thời giảm áp lực căng thẳng đối với nhân viên.

2. Những giây phút giải lao thoải mái: Không có gì do gì để bạn không thể sao chép những gì mà nhiều tập đoàn lớn hiện nay đang làm: tạo ra những giây phút giải lao thoải mái nhất, giúp nhân viên có cảm giác thoát khỏi văn phòng làm việc. Điều này có thể được thực hiện chỉ bằng một vài điệu khiêu vũ hay một căn phòng nhỏ tràn đầy âm nhạc. Mỗi tuần, bạn hãy đề ra một cách thức giải lao mới vào lôi kéo nhân viên tham gia vào.

3. Ấp ủ niềm vui: Bạn nên biến văn phòng thành một nơi tràn ngập tính lạc quan bằng việc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí và kỷ niệm. Hãy gây ngạc nhiên khi đột xuất mời mọi người đi ăn trưa hay khởi động một ngày làm việc mới bằng bữa tiệc trà và cà phê tại nhà bếp ăn.

4. Quản lý và điều hành bằng nụ cười: Bạn có biết rằng chỉ cần mỗi ngày dành ra khoảng 15 phút để thư giãn và cười đùa cũng giúp gia tăng đáng kể hiệu suất công việc? Mọi nhân viên sẽ sáng suốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn khi họ có quãng thời gian nghỉ ngơi thoải mái để giải toả những “mối tơ vò” trong đầu. Hãy cười đùa thật nhiều và động viên mọi nhân viên cũng làm như vậy.

5. Tạo ra những phút giải lao ngắn ngủi: Giữa mỗi cuộc họp, thảo luận, bạn hãy giúp mọi người giải toả áp lực công việc bằng cách dành vài phút để làm điều gì đó, hoặc kể một câu chuyện gì đó thật vui vẻ. Những phút giải lao ngắn ngủi sau một quãng thời gian họp bàn căng thẳng có thể tiếp thêm sinh lực cho nhân viên. Hãy tự dành ra vài phút giải lao cho bản thân và động viên mọi người xung quanh bạn cũng làm như vậy. Bạn nên làm bất cứ việc gì có thể giúp bạn thoát khỏi công việc: giải ô chữ, nghe nhạc, đi dạo, hay ghé thăm hiệu sách…

6. Tìm thấy sự vui vẻ trong các tình huống căng thẳng: Bạn hãy là người khơi mào cho những tiếng cười trong các tình huống căng thẳng trong công ty. Khi mọi người có thể cười vui trong những lúc công việc bộn bề, trêu đùa sau khi mắc lỗi, hay chia sẻ câu chuyện kinh doanh dí dỏm nào đó, thì căng thẳng và áp lực sẽ được giải tỏa. Nhờ đó, mọi người sẽ thoải mái hơn và cùng tập trung hơn vào công việc với sự nhiệt tình và sáng tạo cao độ.

7. Xây dựng một “đội chuyên gây cười”: Bạn hãy hỏi ý kiến nhân viên về việc làm thế nào để môi trường làm việc ngày càng trở nên lạc quan và tràn đầy sinh khí. Bạn cũng có thể tạo ra một “đội gây cười” có nhiệm vụ sáng tạo ra các cách thức khác nhau nhằm mang sự vui đùa cùng tiếng cười vào văn phòng làm việc. Hãy để mọi người phát huy trí tưởng tượng của họ để nhằm gia tăng mức độ vui vẻ, từ đó gây ảnh hưởng tích cực tới các mục tiêu kinh doanh cụ thể khác.

8. Chú ý tới những ngày kỷ niệm trong công ty: Hãy kỷ niệm ngày sinh, ngày mà mỗi nhân viên bắt đầu gia nhập công ty… Bạn nên cho các nhân viên thấy bạn đánh giá cao sự đóng góp của các nhân viên như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có thể chỉ là bánh ngọt hay vật lưu niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong công ty.

9. Xây dựng “Bức tường danh vọng” (Wall of Fame): Bạn hãy dành một vị trí trang trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng và những minh chứng cho thành công của công ty. Hãy biểu dương các nhân viên của bạn bất cứ khi nào và ở bất cứ nơi nào mà bạn có thể.

10. Tổ chức các buổi họp mặt, dã ngoại: Bạn hãy lên kế hoạch để thỉnh thoảng các nhân viên trong công ty có cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau, ví dụ các buổi cắm trại, liên hoan, du lịch…. Cũng sẽ rất hữu ích với những buổi ăn trưa với sự góp mặt của cả nhóm tại một nhà hàng đẹp, gặp gỡ tại viện bảo tàng hay tại những khu vườn sinh thái, hoặc đưa mọi người đến rạp xem phim.

11. Thiết kế góc vui vẻ: Hãy biến một góc của phòng giải lao hay một khu vực nào đó thành góc hài hước cho các nhân viên. Tại đó bạn có thể treo những bức tranh hoạt hình, tranh biếm họa hay bất cứ hình ảnh ngộ nghĩnh nào đó giúp các nhân viên giải toả căng thẳng sau những giờ làm việc bận rộn.

Có thể nói, trong quản trị nhân sự và hoạt động lãnh đạo, việc tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ là vô cùng quan trọng. Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một nhà lãnh đạo biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên trong bầu không khí vui vẻ, thoải mái. Bạn chỉ trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ theo đúng nghĩa của nó, một khi bạn giúp cho các nhân viên dưới quyền cảm thấy thấy hạnh phúc và dễ chịu trong khi làm việc với bạn, làm việc cho bạn. Và sau này, rất có thể họ sẽ còn làm việc vì bạn nữa đấy!

Theo tailieunhansu.com

Tuyển dụng   dựa trên kinh nghiệm của ứng viên: Được và mất

Một số nhà   tuyển dụng   đôi khi quá tin vào “phép màu” kinh nghiệm của ứng viên cho rằng nếu ứng viên có bề dày kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vựa cần tuyển dụng, họ có thể bắt tay vào làm ngay, hòa nhập công việc mới dễ dàng, không phải mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để   đào tạo   và huấn luyện hội nhập.

  Điều này không sai. Trong giai đoạn đầu khi ứng viên bước vào làm việc, phương pháp tuyển dụng này tỏ ra rất hiệu quả. Bằng kinh nghiệm tích lũy trong quá khứ, nhân viên mới có thể bắt tay vào làm ngay, thích ứng với môi trường mới và chứng tổ khả năng phù hợp với công việc được giao. Và nhà tuyển dung sẽ thở phào nhẹ nhõm vì đã tìm đúng người đúng việc.

  Nhưng liệu về lâu về dài tuyển dụng có còn thở phảo nhẹ nhõm được hay không khi phải là người đi giải quyết các vấn đề là hệ quả của việc tìm đúng người đúng việc ấy? Và liệu đây có phải là lỗi của nhà tuyển dụng? Hay nhìn sâu hơn, đó là hệ quả của một nền giáo dục “lệch” ngay từ các bậc phổ thông?

  Giả sử, công ty/tổ chức câng tuyển quản lý cung cấp trung cho một dự án xẫ hội. Tiêu chí mà nhà tuyển dụng đưa ra đối với vị trí này là:
  - Tối thiểu có bằng cử nhân về chuyên ngành xã hội học cà có tối thiểu 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực có liên quan;
  - Có khả năng lập ngân sách và quản lý theo dõi việc thực hiện ngân sách;
  - Có khả năng quản lý thời gian, quản lý công việc và lãnh đạo nhóm;
  - …..

  Ứng viên có kinh nghiệm trái ngành đó – giả sử anh ta có bằng cấp và kinh nghiệm nào đó liên quan đến kinh tế chứ không phải liên quan đến xã hội – lọt vào vòng sơ tuyển của Bộ phận   nhân sự   , và đến phần phỏng vấn về chuyên môn của người quản lý trực tiệp về chuyên môn. Cô/anh ta sẽ phải chọi với khoảng 3-4 ứng viên “sáng giá” hơn mình. Người quản lý trực tiếp về chuyên môn liệu có chọn anh ta nếu như:
  a. Anh ta tỏ ra có khả năng ngang bằng với các ứng viên khác
  b. Anh ta tỏ ra ít am hiểu và cập nhật về lĩnh vực cần tuyển dụng so với các ứng viên khác

  Ở trường hợp b, chắc chắc cô/anh ta sẽ bị loại ngay tức khắc. Một người không am hiểu và không cập nhật kiến thức như thế thì làm sao làm được việc? Ở trường hợp a, nhà quản lý trực tiếp sẽ cân nhắc, ồ cô/anh ta vào, phải mất nhiều thời gian để đào tạo để cô/anh ta có thể nắm bắt kịp công việc. Mà công việc không cho phép thời gian đợi chờ mà cần được làm ngay. Hơn nữa, tại sao ứng viên này không tiếp tục theo đuổi những công việc mà anh ta quen thuộc và có lợi thế mà lại ứng tuyển vào một vị trí khác? Liệu anh ta có cam kết làm việc lâu dài ở đây không? Chỉ một buổi phỏng vấn vẫn chưa đủ hiểu được động cơ làm việc và cam kết của ứng viên. Thôi để “ăn chắc”, theo kiểu ăn chắc mặc bền ông bà xưa hay dạy, chọn ứng viên có kinh nghiệm chắc tốt hơn, dù có thể ứng viên này kông có kinh nghiệm về lập ngân sách và quản lý ngân sách lắm nhưng từ từ “chắc” họ sẽ học được.

 Vậy thì nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm liên quan đến xã hội học đó, khi bắt tay vào làm việc, chừng một hoặc hai tháng đầu, rất có hiệu quả. Tuy nhiên, khi “đụng” đến các vấn đề tài chính, lập ngân sách, quản lý ngân sách, điều chỉnh ngân sách cộng với việc quản lý thời gian và quản lý công việc không được tốt, nhân viên này bỗng rơi vào một mớ bòng bong, và thấy đuối bởi phải xử lý những công việc đáng gét như thế. Mâu thuẫn này nếu không được giải quyết triệt để sẽ ảnh hưởng lớn đến công việc và liên quan đến nhiều bộ phận khác.

  Nhưng liệu việc tuyển ứng viên kinh tế đã bị đánh rớt ở bên vào liệu có tốt hơn không? Hay chỉ một, hai tháng lại “vẫy tay chào”? Giả sử, ứng viên chuyên ngành kinh tế, không có kinh nghiệm xã hội học được tuyển vào vị trí đó, chắc chắn trong giai đoạn đầu, cô/anh ta sẽ lung túng trong công việc. Nhưng rồi thời gian học hỏi và đào tạo, người đó có thể quen với công việc? Liệu điều này có xảy ra không? Hay chỉ là nhìn nhân mang cảm tính thiên vị?
 
  Khi đã yên vị ở một lớp chuyên ban nào đấy rồi, bạn nhớ chứ, nếu bạn học chuyên C, trương trình học của bạn dày đươc những môn xã hội, thêm vào môn triết nữa. Còn các môn như toán, lý, hóa các bạn rất ít tiết để học. Và thế là các kiến thực tự nhiên của bạn, qua những năm lại ít hơn.

  Nếu bạn học chuyên ban A, bạn cũng ngán các môn xã hội lắm chứ nhưng bạn có thể học được. Bạn thử nhớ lại, có không ít những học sinh cùng giỏi cả toán lẫn văn. Tuy nhiên, những học sinh này, khi chọn trường để thi đại học, hiếm khi chọn ngành xã hội để học, bởi đã được cha mẹ, người than cảnh báo, học mấy cái ngành xã hội đó ra khó kiếm được việc lắm….
 
  Và có thể dễ thấy những học sinh chuyên ban C, D thường thi vào trường đại học chuyên ngành xã hội.
 
  Một điểm khác biệt giữa giáo dục Việt Nam với các nền giáo dục khác mà đã được các nhà nghiên cứu chỉ ra, đó là những người giỏi các môn xã hội ở người ngoài đồng thời là những người khá tốt các môn tự nhiên. Nghĩa là họ được cung cấp một nền giáo dục “đủ” cả về tự nhiện và xã hội.

  Vậy là việc học trở lên lệch ở bậc phổ thông, những sinh viên ngành xã hội này không hoặc ít có khả năng làm việc với những con số, cộng với việc giáo dục Đại học Việt Nam ít chú trọng đến các kỹ năng như quả lý thời gian, quản lý công việc, các sinh viên này ra trường chỉ được trang bị một mớ kiến thức xã hội hỗn độn, bắt đầu đi tìm việc làm.

  Và sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành xã hội đó, sau vài năm làm việc nếu không tự học hỏi, không tăng cường khả năng tư duy, không sử dụng các phương pháp để kích thích bán cầu não trái, trở thành một người như ta có thể thấy ở phần trên, không có khả năng xử lý các vần đề ngân sách và tài chính.

  Vậy thì tới đây, bạn – với tư cách là nhà tuyển dụng, có thể nói rằng, việc này là vĩ mô quá, bạn không đủ quyền lực để cải cách toàn bộ hệ thống giáo dục. Bạn nói đúng. Việc này đã có các ban bệ, các nhà cải tạo cách giáo dục lo rồi (và đã lo từ rất lâu nhưng chưa làm được!). Bạn là nhà tuyển dụng, bạn có trong tay quyền và nghĩa vụ của mình, bạn có thể làm gì? Xin thưa, những gì bạn có thể làm là thay đổi lối tư duy thông thường về một ứng viên sang giá.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Ths. Mai Ngọc Diệp
Quản lý hành chính – Nhân sự, Tổ chức Room to Read

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ biến trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại lao động (cho thuê lại lao động) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật Lao động hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các doanh nghiệp này đỡ mất thời gian và chi phí   tuyển dụng   ,   đào tạo   . Khi hết nhu cầu lao động thì doanh nghiệp đi thuê lại lao động có thể cắt giảm nhanh chóng số lượng lao động theo hợp đồng cung cấp dịch vụ với doanh nghiệp cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển chi phí   lương   từ định phí (fixed cost) sang biến phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý liên quan đến việc cho nghỉ việc hay sa thải người lao động trái pháp luật, cho phép doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tập trung vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có thể giúp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại lao động cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí chủ chốt để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng năng suất lao động hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp đi thuê lại lao động vì họ không phải là lao động chính thức của doanh nghiệp. Tính chất lao động bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan nhà nước thường có khuynh hướng cho rằng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc Nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các doanh nghiệp trong nước) mà các doanh nghiệp này lại được áp dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp dầu khí, sản xuất hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động thường không thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Vì vậy, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các doanh nghiệp này bộc lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ doanh nghiệp vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại lao động chưa được luật pháp Việt Nam công nhận; 2. Các chi phí lương khá lớn phát sinh có liên quan đến việc thuê mướn lao động phục vụ yêu cầu của khách hàng tại từng thời điểm có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của doanh nghiệp vì các chi phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc sa thải hay đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tế không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động nhưng lại vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện nay đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động, và doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách việc sắp xếp việc làm, giám sát việc chuyên cần, tuân thủ nội quy và trả lương cho người lao động trong khi doanh nghiệp đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hiện các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các yêu cầu về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách các bộ phận quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại lao động   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một công ty nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sản xuất công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật Lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của Nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, tương tự như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi đang được Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy ý kiến của các ban ngành có liên quan, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại lao động được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được áp dụng hình thức cho thuê lại lao động và doanh nghiệp cho thuê lại lao động phải ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật Lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hợp đồng lao động trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều ý kiến đóng góp của các chuyên gia, doanh nghiệp…

Quantri.Vn